身為一個上司，當你覺得你的員工總是做不出結果，或是能力不行時，
先不要怨你的員工們，你要做的第一件事是，先追究自己的責任。

俗話說，林子大了什麼鳥都有。
「大將無能，累死三軍」、
「兵熊熊一個，將熊熊一窩」
這說明，領導對團隊有多重要。

如果員工績效差，作為領導者，不要一味抱怨員工無能，
而要學會檢討自己是否做的到位。
在職場中，混的久了，什麼樣的領導都會遇見。
遇到一個好領導，自己在工作中不但開心而且舒心。
可要遇見一個無能的領導，那麼工作不但累，而且還會很煩心。

如何判斷一個領導是否無能呢？
一般來說越是無能的領導，越會有一些不佳的表現。
如果把一個企業比喻成一輛車，那麼老闆是方向盤，
指明公司前進方向，部門是汽車的各個零件，各司其職，
員工則是汽車的輪胎，讓汽車前進。
其中，還有一個因素決定著這輛車行駛的速度——發動機。

一個好的發動機可以讓汽車加足馬力奔馳向前，
一個壞的發動機則只能讓汽車一步一趔趄，動不動就熄火。
在公司中，扮演著「發動機」這個角色的就是每個部門的領導者。
一個優秀的領導者善於發現每一個員工的優點，
讓他們在工作中*大可能發揮自己的長處。

在一個團隊，每一個員工都可以找到屬於自己的位置，
分工合作，上行下效，團隊會更加團結，做事效率也會更高，
團隊中的每一個成員都能得到提升，而這個團隊的管理者也會得到自我升華。

千里馬常有，而伯樂不常有
千里馬常有，而伯樂不常有，同樣，好員工常有，而好的管理者不常有。
員工與管理者之間的關係就像是一場博弈，棋逢對手將遇良才能將這盤棋下的久，
亦或是在管理者的循循善誘中，員工孜孜不倦。然而現實的情況

卻是在一個平庸的管理者帶領下全盤皆輸的情況。
朋友工作的一家公司，一年內周圍的面孔換了一張又一張。
他待了有1年多時間，曾經相知相熟的朋友已經沒剩幾個了。
而他曾經問那些朋友為什麼要走，給出的答案不外乎是直接上司合不來。

1.上司有能力，但不懂體恤員工
甲的上司是一個典型的女強人，每天早早到達公司，最晚離開公司。
在年終盤點業績的時候，只有她這一組達到了業績。

在甲工作的三個月里，已經看到組裡走了5個人，
表面原因各不相同，歸根結底就一個：
壓力太大。上司要強，她要組員在最快的時間內跟上她的步伐，
一個錯便是劈頭蓋臉一頓罵。很多時候，她的怒罵聲響徹整個樓層。
上司加班，下班時間給任務，甲不敢先走，
唯一的兩天準時下班是來的第一天和辭職的那一天。

2.受到經理責罵，讓員工背鍋
乙做的是策劃，他們團隊會開會討論創意，
然後集思廣益最後做成一個好的案例，最後由上司拍案通過。
但是他們費盡心思做出來的東西最後卻沒有好的業績。

上司被叫到經理辦公室挨訓，出來之後，團隊的員工就被上司一頓臭罵：
「你們做的什麼鬼東西，全部給我重做！」無獨有偶，
每次他們的業績不好，上司都把責任推到他們身上。

3.能力不足，但愛裝逼吹牛
丙在公司里做的是文案。每次他把自己加班加點完成的文案交到上司面前，
上司先簡單地看一眼，然後把它放在一邊，說：「你這個寫的不好啊。」
接著是自詡文學造詣極高，動輒詩詞歌賦，
「老夫聊發少年狂，左牽黃，右擎蒼... ...」

耳聽著他把呱呱墜地說成了「瓜瓜墜地」，但就是不告訴丙，
他的文案到底哪裡不好，然後打發他回去改。

4.公私不分，區別對待員工
丁來自小地方，家裡不富裕，沒時間去打扮自己。
另一個同事富二代，家裡有錢有勢，平時打扮得花枝招展，
她來到公司不過是閒著無聊體驗體驗生活。

丁在公司兢兢業業三年，業績次次都是全組第一，
難得有個職位空缺，所有人都覺得晉升的一定是她。

結果，主管的選擇卻是那個富二代。主管私下跟她說：
「我知道你能力強，但是現在我們需要她帶來更多的業務。下次，下次一定給你升職。」
相比他人，朋友算是幸運。剛進公司的他白紙一張。

但是在領導的諄諄教誨下，他從小白到熟悉整個流程只用了一個月。
他犯過錯，也挨過罵，但是領導在罵他的同時也指出他錯誤的原因，
並告訴他如何避免這類錯誤。

每次講解問的都是：我講清楚了沒有，而不是你聽明白了沒有。
如今，他已經能夠獨當一面，工作之中，他和領導是上下級關係，
工作之外，更多是朋友關係。

好馬需配好鞍

正如好馬配好鞍，一個團隊需要一個好領導，就如同一個球隊需要一個好教練一般。
籃球是團隊的競技，隊員之前要同心協力，同時更需要一個好的教練制定好的戰術體系。
1981年，湖人隊解僱冠軍主帥保羅韋斯特海德，帕特萊利上任，當賽季獲得總冠軍。

在他的帶領下創造了湖人王朝，湖人在82年、85年、87年、88年四度登上總冠軍寶座。
2005年，熱火隊開賽戰績不佳，主帥大范甘迪下車，
帕特萊利上任，熱火獲得當賽季的總冠軍。
一個好的管理者，無論下屬的員工是誰，都能創造出團隊的價值，
而一個平庸的管理者，多優秀的員工在他的手下也發揮不出*大的效益，
要麼辭職走人，要麼跟管理者一樣甘於平庸。

海爾的OEC管理制度是企業現場管理與細節管理的成功典範。
海爾集團有個二八法則，管理層占20%，是少數，
但是這關鍵的少數能夠使整個企業有效地運轉。
其中有最重要的一條就是在員工出現問題時，
管理人員要承擔80%的責任。

通過「株連」，使管理人員加強對下屬的監管，
避免工作中相互推諉、扯皮的現象。
海爾集團講究用解決員工實際苦難的熱心、
批評錯誤的誠心和了解員工所想所需的知心來換取職工對企業的「鐵心」。
此外還有一個自我反省，教育批評的機制。
基於羞恥文化心理的管理制度通過負激勵來規範員工的行為。

海爾總裁張瑞敏認為，管理者不是要發現人才，
而是要建立一個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的運行。
這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，
把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，

並且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力並存，方能適應市場的需要。

計劃、組織、領導、控制
一個企業當中，中層管理只是一個紐帶和橋樑，
但是，他們的處境卻很尷尬，像一塊夾心餅，要如何讓上級滿意，
又要照顧好下屬的情緒，一旦協調溝通有問題，兩頭都有誤，真正的不討好。
要如何真正做好管理，也是每一個主管都該仔細思考的問題
孟子曾說：「勞心者治人，勞力者治於人。」
中層管理如何治人，需要學習的很多，最重要的還是要用心。​​​​