科技

一位企業CEO6年來犯的錯誤

創業6年,我犯過的幾個常識性錯誤

之所以說是“常識性錯誤”,是因為這些錯誤背後的道理看起來都太簡單了。不過,故事都是真實的,犯過的錯是血淋淋的。

1.不關注競爭對手

牛逼的公司都很喜歡這麼說。亞馬遜的創始人貝索斯很多場合都半開玩笑地說:“不要關注你的競爭對手,因為他們又不給你錢。”

微信的創始人張小龍,最近在點評“子彈簡訊”APP的時候也說:“看了一眼截圖,還不值得我安裝體驗一下。我們將來會落後的原因可能是因為不瞭解使用者,而不是因為我們不瞭解競爭對手。”

聽起來都特別有道理,對不對?我曾經也是這麼覺得的。因為我們公司做的遊戲曾經也在中國的APP暢銷榜第一待過一年。那個時候,我也從來不看競爭對手的遊戲。

直到有一天,我下了一堆友商的產品體驗了一下,才大吃一驚:原來友商的產品畫面、玩法的進化程度,已經大大超過了我的想象。

於是我才明白:

瞭解競爭對手,其實是非常好的瞭解使用者的途徑。而不關注競爭對手,其實是一種鴕鳥心態,把自己封閉起來,然後自我感覺良好。

使用者喜歡什麼、需要什麼,他們不一定有機會用自己的嘴巴告訴你。但是,他們一定會用自己的錢和時間投票。如果某個競品的市場表現好,一定說明了它在某些方面更符合使用者的需要。

關注和了解競爭對手後,初級的方法是:照抄。而高階一點的方法是:洞察使用者在使用產品背後的需求,找到更好的解決方案,融入到自己的產品裡。

貝索斯沒有告訴我們的是,其實他的公司有個“競爭情報組”(competitiveintelligence)。

在美國職場人脈網站LinkedIn上面一搜,可以搜到亞馬遜有很多這樣的職位在招聘。而他們的主要工作,就是在其他電商網站上大量購買商品,評測他們的各種服務,然後彙報給貝索斯。

2.不想花大力氣招聘關鍵人才

設想一下,公司要開展一項具有挑戰性的全新業務,需要一個新的負責人。如果你是CEO,你會從已有的得力干將裡提拔一個,還是從市場上招聘一個有類似經驗的人?

過去幾年,我大部分時候都選擇了前者。為什麼呢?因為這樣做最輕鬆啊。

但最後的結果往往不盡人意。團隊往往需要浪費很多時間,走很多彎路,才能最終走到正確的方向上。究其原因,對不熟悉的領域,我們常常低估了做成的難度,而又高估了學習的速度。

舉例來說,同樣是拍電影,文藝片和商業片,愛情片和動作片,動畫片和真人片,需要的導演、團隊都是完全不一樣的。

如果我們忽視了其中的差異,非讓拍愛情片的去拍動作片,最後拍出來的有可能是愛情動作片。

3.不相信管理

這點說起來特別可笑,但確實是真事。

我在之前的公眾號中寫過:

我曾經在騰訊工作了近4年,但混的特別差。沒有帶過任何人,沒有任何管理經驗。在我離職前一年的一次考評中,我甚至被打了“C”,幾乎是勸退的意思。

我創業之初的幾個重要夥伴,也都是來自騰訊。但是因為我在騰訊的資歷比較淺,所以我找來的人,也都沒什麼管理經驗。如果他們當時就知道我被打了C,估計都不會跟我一起創業。

但是好死不死,創業的第一個專案居然做成了。一堆沒有任何管理經驗的人,也能做成事,這讓我更相信了一件事:管理不重要。

一個認為管理不重要的人,會把公司做成什麼樣子呢?答案就是一團糟。

① 我會對所有我看不爽的事情,甚至各種執行細節指手畫腳,美其名曰“扁平化”管理。

公司人少的時候,問題還不嚴重。可公司上了幾百人的時候,問題立刻出來了:因為我什麼事情都可能管,所以很多負責人對業務缺少完整的決策權。沒了權力,責任也模糊了。

更嚴重的是,時間久了,大家都不把事情當自己的事,只把事情當成是”老闆的事情“。

現在,我對扁平化有了更深的理解:

可以向所有人瞭解情況,但是隻跟少數人討論決策。

② 選擇關鍵崗位負責人時,我不看重管理經驗,只看重專業能力。

結果就是我選中的這個負責人,經常把自己累個半死,但是團隊的整體產出完全不行。

帶團隊,真的是需要經驗的。專業能力,和帶團隊能力,是兩種關聯性比較低的能力。前者是對事情的理解,而後者需要對人的理解,完全不是一回事。

③ 我拒絕在公司搞績效考評和職級評估。

前面說了,因為我自己就是績效考評的受害者,所以我不想在自己的公司裡搞這套。但是後來同事們不幹了:他們需要來自公司的反饋,他們需要可預期、有節奏的成長反饋。

所以2017年,公司到了300人的時候,我才在同事們的壓力下,把績效考評補上。

終於有一天我明白了,如果我覺得自己的管理理念很先進、很時尚,那一定是錯覺。那只是因為公司小而已。如果公司人數多了,就應該老老實實學習大公司的做法。

管理是一門很複雜的科學,沒有足夠經驗時就想搞創新,太難了。

創業6年

我犯過的幾個高階錯誤

錯誤既然有低階,那就應該有高階。接下來就寫寫高階錯誤。

所謂高階錯誤,就是這些錯誤背後的道理並非顯而易見。有些我今天認為錯誤的事情,還在被國內一些商學院被作為正面案例。

1.用KPI驅動業務

KPI(Key Performance Indicator),簡單來說,就是把薪酬、獎金跟一些關鍵業務指標掛鉤。關鍵指標可能是收入、利潤、股價、活躍使用者數、增長率等等。

這是一種相當流行的做法。我在騰訊上班的前同事經常發一張很搞笑的表情圖,圖上是馬化騰瞪著眼睛看著你,下面寫著一行字:“KPI完成了嗎?”

用KPI來驅動業務會帶來什麼問題呢?可能帶來2個問題。

① 短視

2016年,我非常希望公司的海外業務能快速增長。有一次,我把產品和市場團隊的負責人叫到一起開會,討論怎樣才能在一個季度裡做到收入增長30%。團隊表示非常困難。

也許是那天我情緒上來了,也許是受到了那段時間流行的“狼性文化”的影響,我要求團隊必須達成目標。並且,為了增強團隊的動力,我承諾了一筆數額不菲的獎金。

結果你猜怎麼樣?團隊果然達成了30%的增長目標。但同時,也帶來了另外一個後果:產品資料在接下來的幾個月裡顯著下滑。

等我仔細回顧時,才發現為了達成目標、獲得獎金,團隊對產品做了非常短視的改動:把一些商品做了大幅的打折,並且把一些過去非常稀缺、從不售賣的商品,以很低的價格賣出去了。

於是我才明白:

制定短期目標,並且讓目標跟獎金強掛鉤,就是在逼團隊變得短視。

一個季度太短,那一年夠長嗎?有時候也不夠。有些投資人會要求被投公司對賭利潤,這也會讓公司變得短視。

亞馬遜和Google在近兩年的公開檔案中顯示,他們都不再把高管的薪酬跟業績指標掛鉤。這兩個公司都是“長期主義”的堅定擁護者。

但是蘋果的CEO庫克的薪酬,卻與股價高度掛鉤。如果喬布斯還在,相信應該不會是這樣的。

② 動作變形

如果醫院有一個很強的KPI是降低死亡率,會導致什麼結果?會導致醫院拒絕接受真正有生命危險的病人。顯然,這與醫院救死扶傷的初衷相違背。

大部分理髮店會給理髮師提供辦卡收入的提成。這樣導致的結果就是,理髮師一定會一邊剪頭髮,一邊喋喋不休地勸你辦卡。

我國很多的法院,以“調解率”作為法官的重要考核指標。法官的基本職責,從公正審判,變成了調解矛盾,類似居委會大媽的角色。

所以,即使是看起來很好的初衷,在KPI的強指引下,也會導致動作變形。

綜上所述,KPI是一無是處嗎?也不是。如果要完成的目標非常清晰,且完全知道該怎麼做的情況下,是可以用KPI的。

我有個在招商銀行工作的朋友,KPI有20多個,甚至還有“級差地租係數”這樣非人類能理解的指標。如果KPI能定成這樣,也許是有效的。

2.以差異化、創新為目標

2014年~2016年間,我在公司成立了一個名為“孵化中心”的部門,專門做各種新專案的預研工作。這些新專案,都有一個明確的立項標準:一定要創新,一定要差異化,否則不做。

我為什麼會把創新看得這麼重呢?一方面,我把過去的成功歸因到創新上。另一方面,我也在中歐商學院聽到了一種非常吸引人的理論:與其更好,不如不同。

把創新看得重,以創新為目標,對嗎?錯了,且這是一個新手非常容易犯的錯。

做公司,本質就是要做出符合他人需要的產品和服務。他人就是一切。而“創新”,是一個從自己的主觀視角出發的描述。他人需要的,其實不是創新。他人需要的,就是“更好”。

我去現場看過幾次錘子手機的釋出會。每次看完,我都會為羅永浩捏一把汗。因為錘子手機在“創新”上投入的實在太多,而在“更好”上投入的卻又太少。

作為一個每天被使用六七個小時的隨身裝置,使用者需要的不是“無限屏”,“TNT大屏作業系統”這樣不太實用的創新。使用者需要的,就是更好的螢幕、更高清的攝像頭,更流暢的系統。

創新並不代表更好。現有的產品之所以流行,說明本身就不是很差。一個創新的,但不比現有產品更好的東西,其實是非常糟糕的。這也是為什麼,我們公司“孵化中心”曾經做出來的產品,雖然是創新的,但大部分都非常失敗。

為什麼說這是一個新手容易犯的錯呢?因為新手很容易以自我為中心。或者說,大部分正常人都是以自我為中心。

“我創新,所以我牛逼。你們不喜歡,只是因為你們品味太差。” 這是每一個創新者的內心獨白。

翻看我年初寫的公眾號,現在有些已經看不下去了:因為確實有些文章寫的太自我、太矯情了,完全沒考慮讀者的接受度。站在使用者視角來思考,需要經過長期的訓練。甚至同樣的人,換一個領域,這種訓練都還要再來一遍。

那麼“差異化”這個詞對不對呢?只有一種差異化是對的:使用者定位的差異化。

比如別人的手機是賣給年輕人的,我的手機是專門賣給老年人的,所以把字型設計得特別大,這是對的。

或者我的手機是專門賣給非洲人的,針對黑人做了面部識別和美顏,這也是對的。

除此之外,所有刻意地追求差異化都是錯的。

與其差異化,不如更好。這是一個非常痛的領悟。

創業6年

關於人的領悟

1.CEO最常犯的錯誤,就是高估自己

為什麼CEO會常常高估自己呢?有兩個原因:

① 身邊的真正的批評聲音少

人都喜歡錶揚,不喜歡批評,這是本性。而且,我們大部分時候根本分不清:當別人在說“yes”的時候,到底是思考後的認同,還只是在迎合、拍馬屁。

如果不是特別注意,時間一久,CEO身邊就會很容易聚集一堆拍馬屁的人。如果一個人發現自己說什麼都對,那很快就會飄起來,開始高估自己。

② CEO的正確判斷力常常是通過資訊優勢獲得的,而大部分人沒有意識到這一點。

前幾天在湖畔大學聽阿里的一個高管分享。他說阿里巴巴之所以能很快速成長,其中一個很重要的原因是:馬雲很早就不再騎馬打仗,而是在全球範圍內進行高段位的交流。

可以想象,如果每天跟你聊天的都是各國元首,一流經濟學家,全球最成功公司的CEO,那你一定會變得很厲害。

當然,大部分人做不到馬雲那樣。但是即便如此,CEO可獲得資訊的來源質量也是公司裡最高的。所以,當CEO做出高質量決策的時候,很容易產生自己比其他人聰明的幻覺。

我是怎麼意識到自己有這個幻覺的呢?是通過打遊戲認識到的。

爐石傳說、守望先鋒、吃雞,都是公平競技的遊戲。這些遊戲一出,我也跟著同事們一起玩。我本來覺得自己很聰明,一定能玩得比別人好。

但我很快發現:其實我只是中等水平而已。在資訊完全公平的情況下,我根本做不到比別人好。而且很多同事能夠做出來的複雜操作,我根本做不出來。

認識到自己並不是最牛逼、最聰明的,是CEO開始關注他人、授權他人的第一步。

2.開展新業務,應該優先找人,而不是優先想解決方案

這裡的“找人”並不是找一般的專業人員,而是要找真正有全域性視角的領導者。

開展新業務的時候,我們最常犯的錯誤,就是以為自己很懂,以為新業務看起來沒什麼難的,然後找來一些工程師,或者找來一些二三流業務負責人就開始指揮。

之所以會犯這種錯誤,歸根結底還是因為覺得自己比別人聰明,對自己不熟悉的行業缺少敬畏心,覺得自己想到了別人沒想到的破局點。

前兩天我看到美團開始也做遊戲了。招聘網站上放出了一些“遊戲策劃”,“遊戲開發工程師”的職位,但是沒有看到“遊戲製作人”或者“遊戲業務負責人”這樣的高階職位。面對媒體的好奇,美團的王慧文迴應說:“我就試試,別多想。”

當然我相信,以王興、王慧文的厲害和成熟程度,是絕對不可能犯這種“以為自己比別人聰明”的錯的。

3.不應該過分依賴人的學習能力

有一次,我跟一個知名創業公司的CEO聊天。他說了一句非常震驚我,且絕對不會在公開場合說的話:“我們公司在創立之初就定下一條規則,就是不培養人。”

後來我才理解了他的話。不培養人,其實就是倒逼自己,找到與業務最匹配的人。這個做法對員工來說未必好,但對公司來說卻是短期內價效比最高的方案。

這個CEO的做法有些極端,與我曾經的做法剛好相反。我曾經以為,人可以在很短時間內學會自己不熟悉的領域。所以我投入很大精力在培訓上,而對招聘的投入明顯不足。

這兩種做法,哪種更好?短期來看,顯然是招聘到對的人成本更低。因為培養一個人,存在巨大的不確定性,且有著最貴的成本:時間。

但從長期來看,員工的能力發展對公司的成長也至關重要。因為是市場、競爭都是動態變化的。今天有效的打法,過三個月也許就沒用了。一個沒有學習能力的團隊會很快被淘汰。

現在的我同樣重視培訓,重視學習。但是我也深刻地意識到:

學習能力,是一種錦上添花。業務的展開,不能依賴人的學習能力。

4.人不需要是全面、完美的

最懂業務、懂技術的人,常常不懂得怎麼帶好團隊。邏輯思考能力很強的人,對他人的感知力常常很差。一個人的優點和缺點常常是一體的,就好像是硬幣的正反面。

但成為一個好的業務負責人,常常既需要對業務深刻的理解,又需要強大的領導力。既需要絲絲入扣的邏輯思考,也需要無微不至的使用者感知。這樣的人有嗎?有,但太少了。

這個時候,就需要身邊有其他的人來幫他補足。比如,業務能力很強的負責人,常常需要搭配一個管理、規劃能力很強的副手。

當然,如果有些短板能自己補上,那就更好。但這種改變,往往需要更多的耐心和時間。

我有個朋友,曾經在工作溝通中很不注意他人的感受,導致很難跟他人展開配合。但是她後來成了人妻,又生了小孩,漸漸變得溫柔多了。

最近我和幾個好朋友,也是其他公司的CEO,進行了年底相互批評的活動。我的朋友犀利地指出了我的兩個缺點:愛裝逼,以及容易滿足。

有朋友能說真話批評,是一件非常幸運的事。因為缺點只有被指出來,才有被改正的機會。

藉此機會,寫在這裡,希望大家新的一年多多監督。

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Reference:科技日報

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