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瘋狂跑馬圈地後,瑞幸靠什麼續命?

開年後網際網路圈的第一件大事就是滴滴裁員了,這家因長期虧損而無法實現盈利的出行巨頭終於也開始“過冬”了。

滴滴不是第一家依靠資本輸血做大的公司,去年底深陷押金危機的共享單車ofo就是在資本的加持下一路發展壯大,最後又一步步走向深淵。而作為網際網路咖啡領域領軍品牌的瑞幸如今也在經歷這樣的高速擴張。

按照這樣的擴張步伐,到今年底要實現創始人錢治亞全國4500家門店的數量看來指日可待。另一方面,星巴克CEO凱文·約翰遜則表示星巴克在去年第四季度已在中國新開闢了10個城市,其門店數量上漲了18%。因此,瑞幸咖啡要想在門店數量上超過星巴克還不大可能。

一面是瑞幸咖啡的狂奔猛進,而另一面則是媒體和輿論對瑞幸咖啡的“看不懂”,認為這家新型網際網路咖啡品牌早晚要步ofo的後塵。但事實真的是這樣嗎?在去年完成第一輪的跑馬圈地後,接下來的瑞幸咖啡靠什麼續命?是資本還是其他優勢?

瑞幸可能戰勝不了星巴克,但未必是下一個ofo

如果單從資本層面比較,瑞幸咖啡的確和ofo有相似之處,兩者都是依靠低價和戰略性虧損來快速擴張市場:截止到2018年前9個月,瑞幸咖啡的淨虧損高達8.57億人民幣,而瑞幸CMO楊飛表示這種戰略性虧損符合預期;另外,在擴張規模的同時,忽視了服務和質量:在一年多的時間內,瑞幸便在全國範圍之內建立起2000多家門店。

基於此,有不少人認為瑞幸咖啡會像ofo一樣走入死衚衕,不過柳先生並不這麼認為。首先咖啡市場和出行市場是兩個截然不同的領域,ofo依靠

戰略性虧損是想成為共享單車領域的滴滴,但它忽略了最後一公里的出行和城市出行之間的巨大差異,因此最後煙消雲散。而咖啡市場首先並不屬於強剛需,至少在目前而言,它只是被資本催熟的偽剛需罷了。雖然此前有資料報告顯示,中國的人均咖啡銷量僅為4杯,而鄰國韓國則為140杯,歐美幾乎是一天一杯,因此很多人認為中國的咖啡市場增長潛力巨大。

在筆者看來,這部分人可能不瞭解中國市場的複雜性。因為瑞幸不可能像OPPO和vivo那樣將門店開到鄉鎮去。雖然瑞幸宣佈在過去一年完成了將近9000萬杯的咖啡銷量,但其中真正有多少是喜歡咖啡的消費者,又有多少是處於嚐鮮式的買單都尚未可知。

不過這是否意味著瑞幸完全沒有機會呢?柳先生認為這取決於瑞幸咖啡最終的定位。首先,目前輿論普遍認為瑞幸的目標是要超越星巴克,因此每每談及瑞幸,都要和星巴克處處作對比。不過柳先生認為除了雙方賣得都是咖啡,還要從其他方面分析。首先,星巴克的核心主業依然是線下門店所提供的“第三空間”體驗:社交與休閒。對星巴克而言,多年來形成的獨特品牌格調才是其核心競爭力。而瑞幸咖啡雖然也有線下門店,但更多在於通過移動網際網路來滿足消費者的外賣訂單,因此其咖啡具有很高的價效比。

無論瑞幸怎麼打價格戰,星巴克是不會自降身價與瑞幸拼價效比的,這樣做只會傷害自身的品牌。就像如今的蘋果,再怎麼降價,也不會去和小米比拼價效比。因此從目前來看,星巴克和瑞幸在各自的一畝三分地都有優勢,誰也不可能在短時間內超越誰。而錢治亞或許早就想好了,燒錢並不是為了幹掉星巴克,只是為了在中國巨大的咖啡增量市場分得一杯羹而已。而所謂打敗星巴克只是一種聲東擊西的錯位攻擊和營銷方式罷了。

因此柳先生認為瑞幸可能戰勝不了星巴克,但它有可能在自己擅長的外賣咖啡領域闖出一片天下。

錢治亞背後的咖啡算盤

柳先生注意到,目前網路上批評瑞幸咖啡無外乎在於其口味比星巴克難喝,因此紛紛叫囂餐飲產品只有迴歸口味才能致勝,但大多數人都忽略了其實實在在存在的價效比,忽略了有很多人依然願意為口味差一點、價格低一點的外賣咖啡買單。與此同時,目前咖啡消費依然聚焦在國內一二線城市,三四五線城市等下沉市場還有待被開發,或許這些還未被開發的下沉市場使用者才是瑞幸咖啡期望的目標群體。

當我們重新審視下沉市場時,真正能代表國民實際購買力的,是那些可能沒那麼富裕的10多億人,而這部分或許正是錢治亞眼中的目標群體。當我們批評瑞幸依靠虧損搶佔市場,卻好像忘記了美團、滴滴、京東等網際網路巨頭也是這樣走過來的;當我們說瑞幸取消高額補貼就會失去目標群體時,或許應該想想我們可能不是瑞幸的目標群體。

在柳先生看來,錢治亞最終的咖啡算盤在於下沉市場龐大的10多億人群,目前的高額補貼或許只是其差異化戰略的體現,即通過錯位競爭來和星巴克硬槓,以此提升品牌知名度,從而快速將門店向三四五線城市等下沉市場擴張,如果能夠在下沉市場的門店佈局上超越星巴克,那麼瑞幸的高性價比優勢就能慢慢凸顯出來,這或許是錢治亞背後的咖啡算盤。正如手機行業一樣,儘管蘋果再好用,但下沉市場使用者依然對高性價比手機愛不釋手。

後咖啡時代,瑞幸的突圍之道

柳先生在這裡之所以稱咖啡競爭步入後咖啡時代,主要在於經過去年一整年的矇眼狂奔後,不論是星巴克還是瑞幸,都在不斷調整自身。例如星巴克就選擇和阿里合作,也推出了咖啡外賣服務,其狙擊瑞幸的意義不言而喻;而瑞幸咖啡則在去年年底調整了北京和上海兩地的咖啡配送費用的最低標準,由原來的35元上漲至55元。

雖然柳先生對瑞幸咖啡的前景持一定的樂觀態度,但其面臨的資本風險也不少。雖然錢治亞的創業團隊不是一幫畢業才幾年的大學生,但如果瑞幸不能在未來可控的時間點內給投資人提供持續增長和盈利的預期,那麼其依然要面臨資金鍊斷裂的風險。因此要想打好這一戰,柳先生認為瑞幸可以在如下幾個層面下功夫:

一.重視咖啡口感,提高保鮮度

外賣咖啡是瑞幸的核心優勢,雖然錢治亞表示如果瑞幸咖啡超過30分鐘未能送達到使用者手中,會重新給使用者配送一杯新鮮咖啡。但一個不可否認的事實是,在咖啡豆磨成粉15分鐘以內,部分芳香醛會揮發掉,那麼使用者品嚐到的咖啡口感就會大打折扣。雖然瑞幸目前有美團和順豐的配送加持,但超過15分鐘的配送難免會發生。因此,如何在咖啡保鮮方面下功夫關係到使用者喝到口中的咖啡口感,這也是瑞幸構建護城河最為關鍵的一步。畢竟,只有口感好的咖啡,才有可能促進消費者的二次購買慾望。

二.提升已有門店的管理能力,在體驗和服務上下功夫

瑞幸要實現今年年底4500家門店的規模,這極大考驗著瑞幸咖啡的門店管理能力。例如人員培訓、食品安全、員工專業技能等方面都是瑞幸要下功夫解決的問題。此前就有消費者反饋,瑞幸咖啡同一個城市的不同門店,磨出來的咖啡口感有很大的差異。這或許是瑞幸應該反思的問題,畢竟在高速擴張之餘,只有穩定已有的規模體量,並提升服務和體驗才能形成良好的口碑效應,便於後期擴張。

結語

在前期依靠價格補貼和速度優勢培養出消費黏性後,瑞幸咖啡在2019年繼續狂奔。而星巴克也不會坐視不理,後咖啡時代即將迎來新的競爭拐點。在柳先生看來,瑞幸要想成功,資本輸血,咖啡口感,使用者留存率都將可能左右瑞幸接下來的發展大局。結局如何,我們拭目以待。

你們看好瑞幸咖啡在下沉市場的擴張嗎?你認為瑞幸咖啡有機會嗎?歡迎留言,交流觀點!

Reference:科技日報

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