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獨家|神龍汽車關鍵時刻:頻繁競崗和工廠關停計劃被緊急叫停

得知“競聘上崗”取消,文帥(化名)感到前所未有的輕鬆。

一年多前,在神龍汽車規模空前的“機構優化改革、競聘上崗”後,文帥被任命為營銷某部門總監。2018年12月,得知將啟動新一輪的“競聘上崗”時,文帥感到煩不勝煩,甚至萌生了離職的念頭。

文帥對第一財經記者說,隔一段時間就要競聘上崗,這根本就沒辦法用心工作。

從2017年4月至今,神龍汽車共實施6次機構改革和10餘次人事任免。然而事與願違,神龍汽車年銷量依然跌跌不休。2018年,神龍汽車銷量為25.5萬輛,為2009年以來最低水平,和2015年曆史高點71.1萬輛相比減少64%。

“以改革的名義搞來搞去,還把人心搞散了。”神龍汽車營銷部門離職的高管魏軍(化名)說,頻繁的機構改革和人事調整,是神龍汽車由盛轉衰的主因。

緊急叫停減員和關廠計劃

第一財經記者獨家獲悉,為了降低運營成本,神龍汽車上屆執委會計劃在2018年12月啟動營銷領域新一輪的競聘上崗,並計劃在2019年減員1500-2000人,關停武漢一家工廠,以及把成都工廠租借給東風日產。

該計劃由神龍汽車外方股東標緻雪鐵龍集團(下稱“PSA”)派駐的高管堅持發起,在過去幾年遭遇經營危機時,PSA多次在歐洲關閉工廠和裁員。

“為了人事費用率、人均銷售數量等經營指標,法方要求直接裁減2000-2500人,把公司總人數壓縮到5500人。最後定下來是削減1500-2000人,公司高層(2018年)11月就口頭通報了。”神龍汽車質量部員工明鑫(化名)在前不久對第一財經記者表示。

除了減員之外,神龍汽車上屆執委會還計劃關停生產愛麗舍、301等A0級轎車的武漢三廠,並把位於成都的第四工廠租借給東風日產。

自2016年銷量大幅下滑以來,神龍汽車已經多次計劃或實施關停工廠舉動。2017年,神龍汽車曾計劃把武漢二廠出售給東風本田。後者派駐了20多名技術人員對工廠進行工業化路徑的評審後,認定神龍汽車武漢二廠與東風本田製造工藝無法很好對接,此事就此作罷。

2018年9月,神龍汽車生產C5、C6、508等中型轎車的武漢二廠停產,1000多名工人合併到武漢一廠,原本在武漢二廠生產的車型也轉移到武漢一廠生產。

伴隨著銷量下跌,神龍汽車營業額和利潤也大幅縮水。2017年神龍汽車銷量下滑37%至38.1萬輛,銷售額下降24.8%至506.5億元。2018年,神龍汽車銷量進一步下滑至25.5萬輛,銷售額348.3億元,同比下滑31.2%。2016年時,神龍汽車稅前利潤45.16億元;2018年上半年,神龍汽車稅前利潤為2.27億元,預計2018年度淨利潤陷入負增長。

“2019年公司定的銷量目標大概是26萬輛,一個工廠就夠了。”明鑫表示,內部測算盈虧平衡點是年銷量35萬輛,既然無法開源,就只剩節流一途。

不過,這次法方新提出的一系列計劃被突如其來的人事任免中斷。2018年12月13日,神龍對包括總經理、執行副總經理等在內的上一屆執委會成員進行大換血。新上任的中方一把手、執行副總經理李軍,則聯合中方高管向法方決策層和股東提出反對意見,要求以穩定、團結為重,待新班子儘快全面調研後再予以慎重決策。

截至發稿時間,李軍尚未釋出調研結果和振興規劃,原定於去年12月召開的董事會也延期至今。新組建的高管團隊能否帶領神龍汽車衝破黑暗,尚需要更多時日觀察。

“改革之痛”

2016年是神龍汽車的轉折點,除了業績大幅下挫,還爆發了經銷商集體抵制提車事件。在2017年2月的經營會議上,神龍汽車決策層提出通過變革創新“重回賽道”。兩個月後,規模空前、涉及600多名管理幹部和8000多名員工的改革大幕正式拉開。

2017年4月,改革的第一槍在商務領域打響,神龍汽車宣佈實施商務領域的首次深化改革組織演變和人事任免,涉及81人的崗位調整,減少了主任級的崗位15個。2017年9月,神龍汽車實施商務領域第二次改革,將東風雪鐵龍和東風標緻兩個品牌的大區均由10個減少為5個。

2017年11月30日,神龍汽車改革的步伐進入採購領域,宣佈構建科學的採購管理體系,降低採購成本,實行“全體起立”重新競聘上崗。但是,採購部原本有240多人,新的崗位只有210多個,沒有競聘上的30多人被通知“等公司安排”,結果一等幾個月仍然沒有安排。

“每天上班沒事做,心裡閒得發慌,沒辦法只有主動辭職走人。”神龍汽車採購部一位離職的員工說。

2017年12月,神龍汽車改革進入深水區——工業領域。工業領域改革涉及涉及三個部、五個廠近8000名員工,包括58名主任、163名室經理領導幹部。此次改革的方案是武漢地區的三大工廠合併成立製造總部,整合管理職能,以實現各地區工廠的統一管理。

“一次起立就能擠走上百人,普通員工、經理走的比較多。”明鑫說,2017年初,神龍汽車武漢三個工廠總共有5000多名員工,“機構優化”加上分流到集團內其他子公司,至2018年初時員工減少到3000多人。

2018年1月,神龍汽車再次啟動商務領域改革,宣佈將東風標緻(北京)和東風雪鐵龍(上海)兩個品牌商務部合併,兩個品牌的市場部集中到上海辦公,其他部門搬遷至武漢辦公,要求員工們一週後就到武漢辦公。這一決策不僅導致東風標緻品牌商務部絕大多數員工的強烈不滿,並發展為神龍汽車危機公關事件。

搬遷的當月,東風標緻銷量下滑50.4%。魏軍指出,每年1月向來為銷售高峰,結合2017年底銷售資料來看,東風標緻2018年1月銷量腰斬完全是“人禍”。

東風標緻在北京人員原有209名員工,接受到武漢辦公的寥寥無幾,接受到上海辦公的只有兩人,其餘人員均離職。迄今為止,神龍汽車並未招聘到足夠的員工,來填補東風標緻的崗位空缺。2018年,東風標緻累計銷量13.91萬輛,同比下滑43.6%。

實際上,頻繁的變革帶來的更多是人心的動盪,管理的混亂。

與此同時,神龍汽車決策層並沒有因為管理上的動盪而暫緩改革,反而進入了“銷量下滑-改革-銷量持續下滑-繼續改革”的迴圈中。

在此起彼伏的“全體起立”聲中,兩年裡神龍汽車超過100名管理幹部出走,數千名的基層員工主動或被動離職。2017年初,神龍汽車員工總人數約為1.3萬人,至2018年底減少至8000人左右。

2018年12月,神龍汽車上屆執委會計劃又一次啟動營銷領域“競聘上崗”,熟料這次計劃隨著前文所提到的突如其來的人事任免而發生變數。

“這說明此前的改革並不被認同。”神龍汽車內部人士評價這次人事任命說。

冒進戰略埋下惡果

2016年,神龍汽車銷量下滑15.6%,進入連續3年銷量斷崖式下跌的階段。值得注意的是,2016年中國乘用車銷量增幅為15.28%,是2014年至今車市行情最好的一年。為什麼在車市最好的年份,神龍汽車卻出現銷量陡降?

“神龍汽車的情況很複雜,我覺得最初的錯誤是戰略上的冒進導致了不好的結果,而後來不斷的改革讓形勢惡化。”神龍汽車離職高管張駿(化名)對第一財經記者說道。

2013年,神龍汽車確立“三年倍增計劃”:2015年的銷量在2012年的基礎上實現翻番,達到80萬輛以上。得益於產品規劃等前期準備,該計劃一開始實施順利,2014年,神龍汽車年銷量就已達70萬輛。正因此,在2014年9月,神龍汽車樂觀地提出2017年達成100萬輛、2020年達成150萬輛的巨集大目標。

除了制定新的戰略目標外,神龍汽車還“未雨綢繆“地實施100萬輛產能擴張,2014年10月奠基的成都工廠即是這一決策下的產物。然而沒過多久,過剩的產能就成為神龍汽車的負擔,開始不得不關停工廠降低運營成本。

“武漢的三個工廠的設計產能只有60萬輛,但是通過雙班生產等手段,完全可以滿足80萬輛以上的產能。一廠最多的一年生產過40多萬臺車,三廠也生產過20多萬臺車。“神龍汽車製造部門一位人士說。

相比之下,日系車企對產能擴張等投資行為更加謹慎。在2003年成立、同在武漢的東風本田按“小規模起步、滾動式發展“的理念來發展,直到2010年才建設第二工廠,而且設計產能24萬輛的新工廠,也是分批建設,並非一步到位。此外,東風本田還非常善於挖掘產能潛力,2017年東風本田共售出汽車72.7萬輛,超出了兩個工廠設計產能(48萬輛)的51.5%。

反觀神龍汽車,除了產能擴張冒進之外,過於樂觀估計形勢追求過高的銷量目標,也破壞到經銷商與供應商生態體系而遭批評。

在追求銷量目標的程序中,神龍汽車經銷商承受高壓。第一財經記者從神龍汽車商務部門和經銷商處瞭解到,2015年神龍汽車的銷量看起來比2014年微增了1萬輛,但實情是從2015年6月起,神龍汽車就開始出現銷量下滑,通過壓庫等辦法,神龍汽車勉強維持住71萬輛的年銷量。進入2016年,神龍汽車並未放棄銷量目標的追求,繼續向經銷商施壓,導致當年經銷商集體抵制進貨事件的爆發。

內部人士評論,罔顧合作伙伴利益、盲目堅持戰略冒進計劃,對神龍汽車經銷商生態體系破壞嚴重。如今,神龍汽車正嘗著當年埋下的苦果。

2016年,神龍汽車原本有1000家經銷商,截至2018年底,現存的經銷商不到700家。而這700家中真正還在進貨、賣車的經銷商,全國預估只有30%-40%,也就是200多家。“許多經銷商提出退網,但廠家不批。這批經銷商乾脆就清清庫存,做做售後,反正是不進車了。“神龍汽車原商務部一位人士說。

2016年底至2017年,神龍汽車進入產品大年,東風標緻4008、5008,東風雪鐵龍C5天逸連續推出,補齊了神龍汽車在緊湊型和中型SUV市場的產品空白,這正是營銷團隊提振經銷商士氣,扭轉局勢的大好機會。

然而就在這最關鍵的一年,神龍汽車啟動了全面性的機構改革,從此便每況愈下。

股東雙方存分歧

沈明(化名)曾服務於東風標緻某4S店10年之久,2017年他加盟另一集團擔任上汽通用某4S店總經理。“中方對於神龍汽車價格政策和商務政策沒有話語權”,這是他加盟上汽通用4S店之後最大的感受。

“我覺得東風標緻的營銷團隊和經銷商的渠道能力都是不錯的,營銷的節奏,對市場的把握,踩得很準,商務政策針對性很強,也很及時。問題出在價格上,產品價格與市場、品牌脫節。”沈明說,神龍公司接觸市場一線的是中方人員,但是商務政策、價格政策,必須法方說了算。

研發和營銷的本地化,被視作跨國公司在中國本土化程度的一個重要代表。合資企業如上汽大眾、上汽通用,中外方的分工通常是外方負責研發、製造等領域,營銷交由更熟悉中國市場的中方來負責,甚至企業的一把手也由中方派駐高管擔任。

和上汽通用等合資公司相比,神龍汽車的本土化程度不夠,首先體現在中國研發中心直到2015年才成立,這是東風汽車入股PSA之後推動的成果之一。可惜的是,由於銷量連續下滑,多個研發專案中斷,神龍汽車研發中心大量研發人員離職,讓本該助推神龍汽車進入發展新境界的“翅膀”,失去了動力。

其次,就是外方對於營銷等事務話語權過重。

2016年底,東風標緻推出全新換代的4008,這是東風標緻嚴格意義上首款面向主流緊湊級SUV市場的車型,經銷商對這款車充滿期待。然而,上市當天公佈4008的售價為18.57萬-27.37萬元區間,起售價比該細分市場的標杆車型本田CR-V高出了1.5萬元左右。

“價格與品牌和市場的脫節”導致4008銷量不達預期。或許是吸取了“教訓”,半年後東風標緻推出中型SUV 5008時採取了低定價的策略(18.77萬-27.97萬元)。然而,5008的起售價比4008只貴了2000元,這直接影響到4008的銷量。

這兩起事件背後,實際上是中外雙方在產品定價方面的衝突和博弈。神龍汽車內部人士稱,唐唯實(Carlos Tavares)出任PSA總裁後,將利潤指標放在更高位置,受此影響,神龍汽車法方高管堅持產品高定價策略。

復甦面臨多項挑戰

2018年12月14日,神龍汽車宣佈對執行委員會作出調整,10人之中,5人直接“下課”。原神龍汽車執行副總經理麥柯然雖然暫代總經理職務,但任期至2019年1月31日就將結束。

值得一提的是,此次調整取消主管商務的副總經理一職,將東風雪鐵龍和東風標緻兩個品牌商務部的正副總經理擢升為執委會成員,執委會成員也因此由10人擴至12人,讓更接近市場、更瞭解經銷商、更瞭解使用者的人進入決策團隊,這是一個重大的進步。

與此同時,李軍的出現也讓神龍汽車一些員工感受到信心。神龍汽車多名內部人士稱,相比起前任,李軍更重視員工的感受,注重發揮團隊力量,強調“一個團隊、一致行動、一個聲音”,讓他們感覺李軍會是一個好的“領路人”。

在入職演講時,李軍說:“我堅信我們一定會在股東、經銷商、供應商、員工、社會等所有的利益相關者中找到最大的公約數,那就是客戶導向、那就是合資公司的利益最大化。那就是我們在東風日產一直說的‘一群人、一條心、一起拼、一定贏’。”

在場的一位人士對第一財經記者說,李軍的講話體現出他對問題的認識“非常深刻”。

但是,神龍汽車營銷部門一位離職的高管表示,李軍及其團隊能否成功拯救神龍汽車,還是個未知數。理論上神龍汽車銷量接近見底,接下來應該是爬坡的階段。但由於此前種對團隊、經銷商、使用者和品牌已經產生巨大傷害,想要修復員工、經銷商乃至於使用者的信心,並非易事。

汽車銷售以4S店為主體,渠道如果沒有敗,市場好的時候很快可以復甦,渠道如果“壞了”,即便市場轉暖,也很難迅速扭轉困境。這也是神龍汽車未來複蘇面臨的最大的挑戰。

而且車市的下滑仍在加劇。2018年5月以來,中國乘用車銷量連續下滑,11月和12月下滑幅度均超過15%,全年出現28年首次負增長。業內預計車市的低迷還將維持2-3年,神龍汽車將要經受外部環境急劇變化與自身體系修復的雙重挑戰。

Reference:Man's Daily

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