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韓國記憶體為什麼能超過日本?英特爾為什麼錯過蘋果?想不到!

現在說到企業的核心競爭力,大家都不約而同說到創新,發展高科技,提升技術壁壘。傳統行業的要藉助新媒體和大資料,科技行業的要發展人工智慧,只要把產品做的很有新意,就不怕沒人買單。

但事實真的如此嗎?未必。如今這個時代,創新固然重要,但是對於市場需求的理解更重要。當年安卓2.0時代的老大HTC,為什麼到4.0時代就被市場拋棄,很大程度是他們對於市場變化的不清晰。

所以不要認為一家企業發展壯大到一定規模後,就會一直穩定發展,稍不留神就會被後來者替代。

大公司的規則

20世紀日本生產的記憶體,主要用於大型計算機,強調產品的耐用性,要求是記憶體永遠也用不壞。為了滿足這一需求,日本研發出了可以使用25年的優質記憶體。

一個記憶體用25年,別說是今天,在當年也是一枝獨秀,能夠用兩代人了。這也體現了日本人的工匠精神,對產品精益求精。

沒想到,後來PC機出現了,沒人會把一臺PC機用上25年,這時市場就不再需要可以用25的記憶體了。但這個時候日本已經建成了這條昂貴的生產線,日本人對於自己質優價高的文化還特別自豪,完全不屑於生產低價產品。

你不做,自然有人做,韓國的三星脫穎而出,生產了質量和耐用性都不如日本的記憶體,但人家價格便宜一大半,這下迅速佔領了PC機的市場。

精益求精的精神沒錯,但是企業的文化出問題了。為什麼這樣說呢?

在一個大企業內部,權力一定是分散的,別看大老闆一言九鼎,細分到各個部門,權力還沒有部門經理大。這就應了咱們那句老話“官大不如管大”。

老闆不可能什麼事都親力親為,他必須把各種權力下放。即便是國企,看起來是集權,本質上為了提高效率,還是得分權。

比如說現在這麼多自媒體平臺,同時面對各類作者,選擇和誰簽約總編是不可能一個個去挑選的。必須由各個板塊的編輯先挑選一輪,再把名單交給總編。

對作者“say no”的權力誰更大?肯定是小編,在那麼多人裡面挑選,小編的喜惡比總編要大得多。

那領導也不是吃素的,為了應對這種散亂的權力,就必然要反過來干涉每個部門每個員工的選擇,規範員工的選擇。這種規範,就形成了後來企業的文化。這種企業文化,不是像傳銷公司寫在牆上糊弄人的,而是真真切切在做選擇的時候會啟用的偏好。

比如那些生產大型裝置的公司,主要服務的物件是政府機關和大企業,這些客戶對價格不敏感,但對裝置執行的穩定性要求很高,對售後服務要求更高。24小時隨叫隨到,隨時提供零配件置換。

想要滿足客戶的這些需求,銷售時就必須保持很高的利潤,否則不足以支援所需的售後服務。這個利潤率必須維持40%以上,公司每個部門都熟知這個規則。

長此以往,員工就有一個共同的意識,就是利潤率低於40%的專案,公司不做。即使有人來諮詢,也不上報,反正領導不會批准。

這家公司的企業文化就成了:只做高利潤的專案,服務好的客戶。公司的員工會判斷什麼值得做,什麼不值得做。

無法避開的盲區

雖然企業文化形成了,但是凡事都有兩面,文化也有選擇的偏好,會形成一些企業“盲區”。

在PC時代,英特爾是晶片市場當之無愧的老大,但是來到移動網際網路時代,英特爾就被拋下了,這是盲區造成的。

當年蘋果推出第一代iPhone時,有找過英特爾來幫忙生產晶片。這對於英特爾來說並沒有太多技術上的難題,唯一的問題就是價格。蘋果對手機晶片的報價是10美元,而當時英特爾生產CPU晶片,每片價格在100美元以上。

英特爾晶片

讓英特爾騰出生產線來生產手機晶片,價格卻低了10倍,英特爾覺得實在不划算。加上當時智慧手機剛剛出現,前景並不十分明朗,英特爾又在推廣自己生產的超極本產品,完全沒有理由去放棄現有巨大的市場,去搞低價的產品線。

蘋果手機和移動時代這班船,英特爾就錯過了,因為它們是大公司,必須用企業文化去看待新問題。企業文化都是遠期的,能夠穿越各種複雜性去判斷。

願景、使命、價值觀這些東西深刻影響企業每一位員工,這些美好的詞非常好,但也會形成盲區,等到大家都認同企業文化之後,就很難破除。

就好比,你原來是朝九晚五的職場人,去到一家崇尚加班文化的公司,你很不適應。但只要你一直幹下去,時間久了你就會適應這種文化,自覺參與加班,遇到不加班的新同事,你反而很排斥。

強調技術優勢,必然成本高;強調產品豐富,必然難出精品;強調價格低廉,必然產品質量一般。每一個決定後面,必然有一個遺憾,企業在穩定發展的時候,必然也要捨棄那些無法顧及的東西。

優質反制

企業運作會受內部影響,必然也會受外部影響。越大的企業,對外就需要一個強大的價值網路。

比如說一個手機生產商,它的價值網路就是液晶屏、晶片、攝像頭等零件的供應商,加上設計、軟體、營銷等組織,一起構成一個非常複雜的外部組織。這個網路裡的企業看起來是相互獨立,但是之間有一榮俱榮的關係。

一家企業的失敗,除了在自身找原因之外,還要看價值網路的變化。好的企業和它的價值網路聯絡緊密,這個價值網路一旦出現問題,就很難掉頭。

比如說百度,靠著搜尋起家,積累幾個億的使用者群,當百度想要變現,就必定會利用搜索,所以會充斥大量廣告。在廣告上嚐到甜頭,你讓它馬上收手,是很難的。

那企業能不能提前預判危機切換價值網路呢?這個也很難,原因主要有兩個。

首先,一家企業總會收集使用者和市場的意見和反饋,但這些反饋會把企業鎖定在某個領域。因為你在某個方面做的越好,吸引了最多使用者,賺錢越多,就會越發向那個方向努力。

就像前面講到的英特爾,在PC時代對於晶片要求速度是快,英特爾就在這方面上下功夫,做到極致,贏得市場和公眾的贊同。

但這個優勢也把英特爾鎖在這條跑道上,到了智慧手機時代,歲晶片的要求變成了便攜性,對體積和耗電量有了更高的指標,原來的快反而不那麼重要了。這下手機晶片巨頭高通橫空出世,英特爾被彎道超車。

這就是行業宿命,現在追求的優勢越大,未來被趨勢落下的可能性越大。

價值網路的重要性

第二個原因在於:小市場一開始養活不了大企業。這真是挺尷尬的,畢竟大企業營收大,每年光利潤就是幾個億,還要利潤逐年增加10%左右,大企業都在尋找快速增長的機會。

而某個新興市場剛出現的時候,規模很小,別說每年一千萬的利潤,就是幾十萬都很難說。這個機會就會被大企業無視,大企業為了新市場去覆蓋新的價值網路,原有的營收和利潤會被影響,也不可能這麼做。

當然,現在行業變遷更快,往往在5到10年就發生顛覆,小市場很可能在短時間膨脹成大市場。眼下的利益和劇烈發展的新市場,如何選擇?大企業懵了。就算決定投入到未來的趨勢,公司現有優勢、員工隊伍、資產模式等價值網路擺在這,是很難隨便擺脫的。

那怎麼辦?大企業給出的方式是:收購、投資入股、內部孵化。你們是新創業公司,如果發展不好我就收購過來,發展好我就入股,在別的價值網路裡留下屬於自己的種子,一旦未來壯大,也是拿到一張入場券。

這個現象很熟悉對不?這就是阿里系、騰訊系、小米系等大公司的做法,無論是社交、電商、金融、媒體等行業,都先留上一份,保持企業的活力和創新性,也是保留未來的可能性。

無論是企業還是個人,從時間的長度來看,價值不止取決於個人,還取決於自己的價值網路。在價值網路裡有幾個貴人,能夠穿越波動的週期,在關鍵時刻幫助自己,肯定會受益無窮。

每一個時代,都有其獨特的價值網路,價值網路一變,社會也隨之改變。80年代的下海潮,90年代商品經濟,00年代的網際網路,10年代的智慧時代,每個10年都發生了翻天覆地的變化。

唯有保持時刻警惕的眼光,不斷更新自己的價值網路,才能在瞬息萬變的時代裡,才能開出屬於自己的花。

Reference:科技日報

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