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星月同輝獎| 來自不同城市,面對各異境遇,三家醫院的順勢而為之道_大慶油田

區域優勢、當地經濟、病源多寡等先天條件,對醫院發展至關重要。某種程度上,因地制宜,順勢而為,是醫院管理者管理醫院的上策。

接下來,小編將帶領大家,走進2018年度中國最佳醫院管理團隊評選中的“星月同輝”獎獲得者,感受、領悟他們如何最大化“因地制宜”。

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案例一:大慶油田總醫院

近十年來,大慶油田總醫院的門診量一直排在黑龍江省前三位,重病找“大醫院”,也成為絕大多數當地百姓的第一選擇。同時,他們有著背靠大慶油田的背景。那麼,借改制東風,該院又如何重整旗鼓,讓醫院更上一層樓呢?

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案例二:宜昌市中心人民醫院

該院位於長江中游、上游的交界點——宜昌。基於這樣的地理位置,宜昌被國家定位為長江經濟帶上區域中心城市。醫院管理團隊將區域性醫療中心作為醫院的前瞻定位。那麼,明確戰略定位後,醫院怎樣在戰術上,實現這一目標呢?

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案例三:金華市中心醫院

該院在浙江省三級甲等醫院綜合排名中,位居十名左右,在浙江省地級市醫院排名約第二位。按照浙江省委、省政府規劃,全省建立四個醫療中心。目前,杭州、寧波、溫州建立了醫療中心。金華將建立浙江省中西部醫療中心。而金華市中心醫院是當地唯一的三級甲等綜合性醫院,他們是如何順勢而為,讓優勢更突出,讓管理更精益呢?

在不同境況裡,他們演繹著各自的芬芳。

大慶油田總醫院

五星級管理板塊:醫院學科建設、醫院藥事管控

團隊核心精髓:借新醫改和國企醫院改制東風,堅守黑龍江西部醫療龍頭地位,開發“總院”品牌,做實“四大工程”,嚴控成本挖內涵,是總醫院的管理精髓。

“精醫、重德、博愛、奮進”,大慶人骨子裡的奉獻精神和創新精神,是總醫院核心價值觀和發展源泉;改制機遇,是醫院各團隊信心滿滿的最大推動力;立足公益,擔當責任,也已成為每個人內心的習慣。

2018年,總醫院推出新版“12421”與時俱進。具體解讀為,實現一個目標,永葆黑龍江西部區域醫療衛生龍頭地位;借勢醫改新方向和國資委剝離企業辦社會改革兩大機遇;打造患者優先、員工關愛、主任活力和科室發展四大工程;開發總醫院品牌和總院精神兩個熱點;最後,做好成本寫實與控制這篇“文章”。

具體而言,其一,安全為先,將質量工作做實。舉措如下,“手術叫停”,即手術團隊的每名成員,包括麻醉醫師、護士,在術前如發現可能風險,都有權叫停手術,這一舉措有效提高了醫務人員安全手術意識,保障了患者安全。

自 2017 年開始,在院、科、成員三級審查和質控辦交叉互查“雙迴圈”機制下,以及“雙倍處罰”的做法實行後,總醫院醫療質量得到了明顯提升。近幾年間,總醫院還先後成立了警務室、醫患調解辦公室,引入了律師和心理醫生團提升醫學人文素養和法規的普及。

其二,服務為王。為改善“三長一短”現象,醫院舉措之一為“限號”,推動診療環境更為有序,也促進了小病慢病向社群流轉。舉措之二為“增號”,即節假日增設全日制專家門診,逐年增設專病門診。同時,通過“一醫一患一陪護”服務模式,“首診負責制”、診室門口的二次分診和“爽約”患者重新排隊、“視窗人員提前到崗”機制以及“醫保一體化”等手段,患者體驗和就診秩序得到了明顯改善。

其三,學科精進。所有科室從“拼數量”到向“要質量”轉變;為有潛力的科室骨幹設定發展規劃,給予充分空間,是近年來科室建設的最重要方略。而打造急危重症中心,調整並弱化部分學科,強化急診急救等重點學科,是化解總醫院壓力,對接國家醫改“新政”的新路徑。

其四,轉管理模式,降本增效,實現內涵發展,重建績效機制是當下醫院運維的重中之重。精益運維、環境改造、招採管控,以及活力提升和節約意識,是醫院當下和未來效益‘內求’的重要理念。

宜昌市中心人民醫院

五星級管理板塊:醫療質量與安全、醫院財務管理

團隊核心精髓:堅持患者利益至上,倡導團隊協作精神。

重塑價值觀。新醫改以來,在縣級醫院大力被扶持,地市級醫院略顯尷尬的大背景下,宜昌市中心人民醫院選擇往急診、急救方向發展,順應本地患者需求。同時醫院瞄準一些發病率較低的疾病,將其專科化;主張拓展大健康服務,提供全生命週期的健康管理。

另一維度,醫院管理層引導職工形成以患者利益至上為中心的價值觀。同時,強調團隊協作的價值觀,不主張個人英雄主義,青睞團隊意識。

具體而言,醫院精心打造了“五分鐘生命鏈”的急救體系,保證急危重患者從入院到進入手術室急救的時間控制在 5 分鐘以內,提高急診、危重症患者搶救成功率,從容應對爆發性大規模急救。基於這樣的設計,醫院順利通過國家胸痛中心認證、拿下國家綜合卒中中心認證。因其以患者為中心的設計理念、可溯性建設質量管理等亮點,門急診綜合大樓2017 年獲得“國家優質工程獎”。

全面提升質控。該院以醫院等級評審、湖北省市地方政府力推的質量獎為抓手,緊抓醫療質量控制。為此,醫院分別設立了評審辦與質控辦,提出醫院建立質量與安全委員會,保障醫療質量與醫療安全的持續改進。同時醫院藉助資訊系統,為績效管理、質量與安全管理打下堅實的基礎。

財務保障方面,醫院建立起《醫院會計制度》《醫院財務制度》《醫院財務預算管理制度》,成立預算管理委員會。醫院自2013年起開始規劃建立以財務、業務一體化為核心的資訊管理平臺,2017年開始實行總會計師制度,負責醫院績效管理、運營管理。

醫院率先在湖北省內引入輔助醫生、輔助護士,輔助高年資骨幹工作,適當控制成本增長。在資金成本管理上,精細核算,嚴控貸款增長;在藥品、耗材、裝置管理上,裝置購買考慮效益最大化,杜絕閒置。另外,醫院藉助資訊化管理跟蹤裝置的使用率,對高值耗材實行“條碼式追蹤管理”,不斷控制成本費用支出。

同時,藥品和耗材管理還跟醫保付費方式改革結合,引入 DRGs 管理工具。除此之外,醫院也強化內部管理,嚴查不合理的檢查、治療、用藥等。

金華市中心醫院

五星級管理板塊:醫院學科建設、醫療支援保障體系

團隊核心精髓:人才是學科發展之根本,強學科是醫院綜合實力提升之前提。

金華將建立為浙江省中西部醫療中心,而金華市中心醫院是當地唯一的三級甲等綜合性醫院。順勢而為,打造浙中西部醫療中心,是金華醫院未來目標之一。

袁堅列認為,作為管理者,單憑認真、努力並不可取,同時也要跟上醫改步伐,具備準確定位醫院該如何發展的思維。這就要求管理團隊首先要具備良好的管理職業素養,有責任心。其次,對醫院管理要有縱向橫向的觀察能力、把握能力及思維能力。另外,還應具備分工協作、團結協作的特質;同時,行事要公正、透明、務實、清廉。

擁有這些素質的金華市中心醫院管理團隊,善於創新勇於嘗試。金華醫院就是參與開展 DRGs 最早的醫院之一,在全國率先開展醫保‘病組點數法’支付方式改革,以按病組付費為核心,綜合運用總額預算、疾病分組、點數記分等多種手段,發揮各種支付方式組合優勢,成為各地醫院學習的標杆。

金華醫院資訊化建設也走在全國地市級醫院前列。十年間,醫院在智慧醫療建設方面投入約1.5億元~2億元。為響應浙江省“最多跑一次”服務模式,2018 年 9 月起,醫院實施簡化入院手續、出院患者床邊結算等服務改善。同時,醫院推崇精細服務,以精細化管理為工作目標,強化管理、創新機制,努力讓患者體會到溫馨的就醫環境,讓醫務人員工作更順利。

值得著重關注的是,醫院的學科建設和學科實力。金華醫院設定 50 多個科室,其中 24個優勢學科建立了專家工作站,還針對疑難重症、惡性腫瘤等,成立了多學科診療模式(MDT)團隊。目前,金華醫院神經外科已成為浙江省醫學扶植重點學科,也是區域專病中心。該學科在浙江省處於前五,個別指標能排第三位。

在科研方面,近兩年,金華醫院爭取到省科技廳和金華市重大專案三項,高水平科研專案不斷取得突破。發展成研究型醫院是該院未來目標。

責任編輯:

Reference:健康生活

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