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“不死鳥”柳井正

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失敗並不可怕,可怕的是我們缺乏從失敗中走出來的智慧和勇氣…………

優衣庫增長勢頭超出了柳井正的預期,但這樣的勢頭,並沒能延續太久。

開業不到3年,其銷量就開始大幅度下滑。

柳井正思考後發現,公司因急於擴大銷售,開了幾家分店,但當時公司的業務還僅限服裝代銷,根本無法控制商品的週轉期,生產跟不上銷售速度,也沒有定價空間。

不僅暢銷商品的供貨捉襟見肘,其他賣不出的商品更是堆滿了倉庫。

“如果我們再要求生產高質量的產品,工廠便會力不從心。”在這種情況下,柳井正開始考慮:到海外去組織生產,由優衣庫進行生產和質量管理。

1987年,對優衣庫的未來感到迷惘的柳井正來到香港,拜訪佐丹奴創始人黎智英尋求合作,遭到拒絕。但柳井正也不虛此行,這次拜訪讓他學到了Fast Retailing(迅銷)的理念。與此同時,柳井正還因挫敗激發出了內心深處的鬥志:“其貌不揚的黎智英能做的事情,我沒有理由做不好。”

從彼時起,柳井正便打下了優衣庫的一個重要標籤——自始至終借他山之石,為己所用。

值得慶幸的是,在柳井正系列操作下,工廠問題最終得以緩解。

不過令其始料未及的是,另一個問題卻愈發尖銳——優衣庫沒有獨立設計師,委託工廠生產出來的服裝又不盡人意,有時只能降價甩賣。

與此同時,柳井正還意外得知,消費者把衣服買回家以後,因為不想讓別人知道自己買的是優衣庫,會把商標剪掉。他們覺得,優衣庫的衣服雖然便宜,但款式太醜,就像“老大媽的顏色,老大爺的樣式”。

被消費者“痛批”衣服太醜,柳井正很不舒服,決意聘請專業設計師,生產“原創”服裝。為此,他專程跑到法國巴黎,請來歸隱多年的Prada設計師Jil Sander,使優衣庫多了些流行元素。

此後,優衣庫又分別在東京、紐約、巴黎和米蘭設立研發中心,緊跟下一季流行元素,研發新品服裝,“自主品牌”漸入正軌,消費者又開始排起長隊。

柳井正從來不是定“小目標”的人,幾家店面滿足不了他的野心。

1991年,他將公司名稱改為“迅銷”,意為迅速銷售,同時開啟了連鎖經營模式,大規模擴張門店。

同年9月,他又定下了“每年新開30家店、3年100店、並且上市”的大目標。1994年7月14日,迅銷登陸廣島證券交易所,募集到大量資金。隨後,優衣庫向東京擴充,並在3年後登陸東京證券交易所,彼時其直營店鋪已超過300家。

“公司上市了,總算成為‘國家隊選手’,以後我們還要拓展全球市場去……不管走到哪裡,我們都要進行挑戰!”

在野心的的驅使下,柳井正做出了一個前所未有的大膽決定:進軍美國,攻佔紐約。

1994年,優衣庫在紐約成立了分公司,準備在美國收集時尚資訊,在日本設計,在中國生產,再拿到美國去銷售。算盤打得很精,但產品上市後一敗塗地,日本設計的單色調基本款,在東亞賣得很火,在美國卻遭遇冷落。柳井正沒有想到,傾注巨大心血的紐約子公司,出師便遭遇當頭一棒,他對此束手無策,苦撐3年後,紐約子公司解散。

美國市場的失利不可避免地給柳井正帶來了巨大損失,但此刻的柳井正早已不再是當年的“小鎮青年”,在挫折面前早已有了想當的定力,於他而言,失敗不僅不會打擊他的雄心壯志,反而會讓他能靜下來思考失敗的根源,激發出更加洶湧的鬥志。

“紐約事件”後,一次偶然的機會,柳井正接觸到了一處位於東京原宿的商鋪。

這是東京的好地段,但日本泡沫經濟破滅後,這裡的租金便宜了很多,他敏銳地洞察到這是個開店的好機會。

這一次,柳正井拿出了殺手鐗。1998年11月,優衣庫在原宿的店鋪開張,一句“優衣庫的搖粒絨衫,1900日元”的廣告遍佈街頭、車站,還有地鐵的車廂。原宿店的一樓,全部擺放了密密麻麻的搖粒絨衫,顧客排著長隊搶購。

時裝雜誌和電視臺也紛紛報道:“賣瘋了!”商業模式沒有什麼改變,一款獨特的商品(搖粒絨衫)卻徹底改變了顧客對優衣庫的認知度:質量不錯,還很便宜!時逢秋季變涼,一款暖暖的搖粒絨衫,帶動了東京原宿店的整體銷售。這一年,優衣庫的銷售額首次突破1000億日元,稅前利潤達141億日元,幾度掙扎的優衣庫,獲得“重生”。

這一次的成功一定程度上不否認運氣存在的可能,但從商業運作上看,柳井正和優衣庫真正的成功就是搖粒絨衫開始的。

趁熱打鐵,2000年秋冬季,優衣庫一連推出51種色彩的搖粒絨衫,將銷售目標定到了1200萬件,最後狂賣2600萬件,成為名副其實的“爆款”。

但是,繼搖粒絨衫創下銷售奇蹟後,柳井正反而要求改變方案:嚴密篩選,將產品從400多種減少到200多種,提高商品的集約度。1999年秋冬,優衣庫再次調整了預算計劃,把銷售目標定在了600萬件。

銷售目標大幅度調低,柳井正的思考是:公司在制訂預算計劃時,會考慮到萬一達不到目標怎麼辦,但這一次,他們考慮的是“萬一超過預定目標怎麼辦”。

由於產品持續熱銷,生產能力完全跟不上,優衣庫再次上演了商品斷貨和店鋪擁擠不堪的場面。他們不得不打出緊急的“致歉廣告”:優衣庫的搖粒絨衫,急速增產中……最後不僅是搖粒絨夾克衫,連搖粒絨圍巾和手套系列也銷量一空,一共賣掉了850萬件。

但是,這樣的“現象級事件”能持續多久?秋冬季節過了怎麼辦?

這很快成為柳井正和管理層的“心病”。果不其然。

到了2001年8月,優衣庫的新商品開發乏力,銷售再次走下坡路。

一時間,“優衣庫不行了”的聲音不絕於耳。2001年,其銷售額突破4000億日元大關,利潤也創下1000多億日元的紀錄,但在2002年8月的年度決算中,優衣庫的銷售業績大幅下滑,收入同比下降近1/3,利潤同比驟降一半。

風光過後,再次面臨危機,似乎成了優衣庫無法掙脫的怪圈。而柳井正給外界的印象就像在山地奮力前行的騎者,起起落落,挑戰的就是各種騎行的高難度動作,只不過在每個關鍵節點,在給人感覺“體力”透支到無法再繼續前行的時候,柳井正會上演一次又一次的絕地逢生。

在平穩著陸後,柳井正出版了一本名為《一勝九敗》的書,在很多人乃至於他本人看來,這是對其一身成功的最好定義,實則不然,沒有勝哪有敗,柳井正和優衣庫的傳奇或許用帶有劫後重生屬性的“不死鳥”來形容或許更為貼切一些。

作者:沈馨黁

編輯&排版:滕鵬

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Reference:理財生活通

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