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SaaS創業路線圖(50):SaaS公司各部門經營狀況自評_客戶

看指標只是從外往裡看的投資人視角。如果從內部經營情況自評的角度,是否會看得更細緻呢?

上週的《如何評估SaaS公司的經營狀況?》反響很好,我又想,看指標只是從外往裡看的投資人視角。如果從內部經營情況自評的角度,是否會看得更細緻呢?

正好有一個很知名的SaaS公司請我做全面調研,我做了一個調研的問題框架,去除了敏感資訊後,我也給大家分享一下。各位可以按照這個框架,自評一下自己企業的從產品到市場、銷售、服務各個環節是否健康?

一、公司層面 1. 組織架構圖

換句話說,咱們的部門設定是否簡單高效?這與部門設定思路是否清楚有很大關係。

2. 本年公司級戰略目標

沒有一致的目標就沒有一致的行動,戰略目標不是用來看的,要做層層宣貫。

3. 公司3~5年中期戰略目標

只有“當年目標“的CEO永遠都會為新年的新目標痛苦不已。渡過生存掙扎期後,CEO應該把更多時間放在公司外部,為未來籌劃。

4. 公司的願景

網際網路公司從來都不缺少願景,也不缺把願景傳遞下去的熱情,這點我就不多說了。

二、研發策略

(1)是否做定製化開發?如果有,交付專案中定製化開發的比例有多少?

關於是否做定製化,我在2018年7月發過一篇,當時我激進地反對任何定製化,這大概是因為我出身自拿了大投資的公司吧。但一年以來,我也接觸了不少通過定製化逐步走向產品化的公司,我的想法變地更靈活了。其關鍵在於“定製化”的主要目的是什麼?是通過專案機會更深入理解中大客戶的需求?還是拿下一個百萬訂單粉飾公司營收數字?

在中國這個缺乏行業標準的企業市場上,也許前者是部分領域一條無奈的必經之路吧。

但在研發策略上,起碼要控制好定製開發專案的總數量(與CTO的把控能力及研發組織的成熟度有關)、每個專案定製開發功能的比例(隨著產品成熟度提升,SaaS企業可接受的定製比例應不斷降低)和定製開發功能的方向(應與產品方向完全一致)。

(2)CRM、客服系統、HR系統等是否自研?自研的系統有哪些?

我個人認為,除非CEO資金很充裕,能抽出一票專屬團隊長期開發某個系統,否則不應該把寶貴的研發資源用在自研內部系統上。創業公司發展快,內部需求穩定性差,自研策略很容易短視和引起扯皮,應該找更成熟、高可配置並且介面開放的SaaS工具。

(3)遇到標準化組建需要開發時(例如BPM/BI和基礎IT類API等),是外部採購SaaS/PaaS服務,還是自研?

(4)使用IaaS還是在IDC自建自己的服務?

以上兩條並沒有標準,寫在這裡是希望引起研發團隊的思考。

三、產品及產品的市場定位

(1)產品的核心價值是什麼?

(2)目標客戶群體是?

(3)有清晰的客戶畫像嗎?

(4)主要競爭對手有哪些?

其實我是不建議太在意競爭對手的。想明白上面這些問題後,自己該打造產品還是繼續打造產品、該服務好客戶還是繼續服務好客戶,只有這些才是第一位的。我看到國內SaaS市場上,競爭雙方把精力花在對手身上而忽略了客戶,最後一起丟掉市場,這才是最可悲的。

99.9%的企業服務面對的都是慢市場,大家都是一家家啃客戶的,沒有誰2、3年就能形成高覆蓋率。只有讓當前的客戶長期滿意才是終極競爭策略。

四、市場運營

(1)以上個月(或近期比較正常的月份)為例,下表各類線索數量及其有效線索比例、(銷售)成交轉化率各有多少?

(有效線索指:SDR/銷售團隊與客戶聯絡後,確認其為目標客戶且可以繼續跟進的線索)

(2)能否進一步計算出各個通道每條有效線索的成本?每個通道的線索轉化商機的比例和金額、最終轉化為合同及回款的比例和金額?進而計算出,每個線索來源的ROI(投入產出比)?

這條ROI計算的要求有點兒高啊,70%以上的SaaS公司都還做不到,所以只能粗略算一個,但這應該是市場部的努力方向。

(3)市場部及SDR團隊(如果有)的工作效率指標:

市場部門的職責在公司的不同階段有不同側重。在實現公司盈虧平衡前,CEO們都更關注市場部能帶來“有效線索”的數量,所以關注點是線上SEO/SEM,線下活動及BD;而達到盈虧平衡點後,公司可以在品牌、PR上加大投入。但這時候往往會發現品牌建設啟動晚了,因為這是件需要時間積累的事兒;所以前期也應該逐步低成本或免費做一點品牌工作。

更極致的情況是,業務上只依賴銷售部門,市場部連提供線索的能力都很弱。這個明顯是錯誤的,市場部應與銷售部門平衡發展。

(4)銷售業務管理(採用上月經營數字)

銷售總體情況

a. 營銷費率

b. 全銷售體系各大部門的:

(5)業務員按何種方式組織?

順便說一下,銷售管理是工作壓力很大、管理動作密度也很大的崗位。一箇中層或基層管理者的下屬應該不超過10人(8人是最佳管理半徑)。一般來說,組員低於3人的主管自己也可以做單子拿銷售提成,但如果小組超過6人的主管就只能專注管理工作了。

(6)人員狀況

(7)業務成熟度

(8)管理成熟度

是否使用CRM與團隊規模、每個業務員的客戶保有量及營銷團隊成熟度有關。不超過10個人的時候可以用電子表格搞定,人數多了應該用CRM更公平、安全和高效地管理客戶資料及商機進度。

五、服務方面(CSM客戶成功部或客服部)

(1)服務總體指標

作為SaaS公司,如果你的服務部門還叫“客戶服務部”,說明團隊裡對SaaS的客戶成功還沒有理解透徹。SaaS的本質是續費,低續費率的SaaS公司不值錢,而CSM(客戶成功)部是續費率最重要的保障。

每個SaaS公司都應該建立一個真正的CSM部門,這個部門不是被動服務的熱線組織,而是主動服務客戶的半諮詢、半服務組織。當然,具體一個公司服務意識的轉變中,組織和個人能力需要逐步培養,可以有規劃地慢慢轉換。

(2)CSM部門組織方式

CSM部門與銷售部門很大的不同是,CSM在服務鏈條中處於後端,客戶是可以按照行業、規模、區域等特點分組交給不同的CSM同事負責。我個人比較推崇按行業劃分CSM團隊,這樣更容易獲得對行業業務理解沉澱。

(3)業務及管理成熟度

是否有標準的接手服務新客戶、客戶投訴等標準業務流程?

服務過程是否有標準模板作為服務過程記錄標準?執行情況如何?

考核KPI:

至於財務、行政、HR、戰略規劃、經營管理等職能及支援部門,如果公司以上業務和業務管理都做到位了,相信也有這些部門的功勞。

這次寫的東西覆蓋面太廣,我自己實在是不能獨自完成。希望大家一起來共創:如果有補充,歡迎留言。

#特邀作者#

吳昊,微信公眾號:SaaS白夜行,紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業資訊化和6年SaaS營銷團隊創新經驗,每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者,目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。

題圖來自Unsplash,基於CC0協議

責任編輯:

Reference:理財生活通

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