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管理鐵三角:制度、流程與機制

老故事

聖誕節到了,一個貧窮母親只能給她兩個兒子一塊小小的麵餅作為聖誕晚餐。可是兩個不懂事的兒子卻給他們的媽媽出了個難題,無論她打算怎麼分,總有一個兒子說媽媽偏心,把自己這邊分得小了。

萬般無奈之下,這位媽媽只好想了個辦法: “老大,你過來,你來切這個餅。但有個條件,你要讓你弟弟先挑切好後的半個餅。”

這一下,兄弟倆都沒話說了。老大隻有儘量切得一般大小,否則自己肯定只能得到小的一半;而老二則只好瞪大眼睛,盡力挑出稍大一點的那塊。儘管兩塊餅肯定大小不一,但兄弟二人只好各自認命,因為在媽媽制定的規則之下,不論誰吃了虧,能怪的只有自己。

“聖誕節快樂”是目的,為了達到這樣的目的,母親制定了“平分麵餅”的制度,可只有制度顯然達不到預期,於是有了“老大切餅,老二先挑”的流程.....

深思考

其實分麵餅的可能的做法有以下幾種:

1. 老大先分,老大先得

2.老大先分,老大後得

3.最後還請信賴的母親作為公正的第三者分

……

試想建立在方法一的基礎上,基於“老大”的大哥謙讓,公正的心態,一次可能做到公正,但如果10次,100次呢,老大會不會一直甘心“吃虧”呢? 萬一“老大哥”不懂事呢?

結果是顯而易見的,長此以往,在現有的制度/流程下,最終會將“好人”變成“壞人”。

--而建立在方法三的基礎上,對於企業來講,無疑將流程拉長,並且衍生了第三方的成本;還可能給兄弟倆對其施加影響的可能性。

(圖片源於網路,如有侵權請聯絡)

從上述這個經典故事中,我們看到了做好一件事的三要素:制度,流程與機制。

首先我們對於制度所描述的通常是應該怎麼做、必須怎麼做的問題,具體是企業價值觀,使命,願景的體現;而對應該由誰來做、哪個部門或崗位來做,如何來做通常靠定流程來實現。

制度與流程二者的關係如同”提壩”之餘“河道”的關係;如果沒有“提壩”作為護航,河道將失去方向,甚至氾濫。

在制度,流程皆存的前提下,故事中兄弟都比較認同方法二的做法,是“機制”發揮了影子作用,也就是通常我們講的遊戲規則支配了利益的博弈;制度.流程.機制三者缺一不可,我們稱之為“管理的鐵三角”。

日常管理借鑑的意義在於:

我們的管理者在“建制度,定流程”,我們稱之為“例行管理”,如何將”機制“理論嵌入其中,會讓我們的流程具有靈魂;而在大家都認可的前提下,制度/流程執行的效力將得到保證,因為執行的好壞與自己的收益/需求直接相關。

如此下來,嵌入良好機制的制度與流程,具備了讓“壞人”變“好人”的機能。而不是我們看到的”我做得越多,出錯的機會越多,捱罵的機會也越多的惡性迴圈“或者”一味的責備老大不公平"等等的故事。

在制度,流程皆存的前提下,故事中兄弟都比較認同方法二的做法,是“機制”發揮了影子作用,也就是通常我們講的遊戲規則支配了利益的博弈;制度.流程.機制三者缺一不可,我們稱之為“管理的鐵三角”。

鐵三角實踐

作為管理者,不妨用"管理鐵三角"審視,梳理一下您的流程:

1. 您的管理是僅僅靠制度來管理嗎?

我們過去很多國有企業可能是這方面的典型,制度不可謂不多,但缺少可複製的流程作為支撐。

2. 您的流程有可信賴的制度來護航嗎?

我們很多快速發展的中小企業,通過ISO9000等管理體系建立起了流程,但組織缺乏對於願景,使命,價值觀的深度思考,流程缺少了激勵與動力。

3. 您的流程管理中,是否會將”好人“變成”壞人“呢?

我們很多管理相對規範的企業,很多老闆在抱怨,要制度有制度,要流程有流程,為什麼員工的執行力就不行呢?

“執行力”一直以來是個熱門話題,這也成為很多專家研究的課題,並得出了他們認為的原因:

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員工不知道幹什麼

公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃,沒有明確的營銷策略,員工得不到明確的指令;還有一些公司政策經常變,策略反覆改,再加上資訊溝通不暢,使員工們很茫然,只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和公司脫節,公司的重要工作不能執行或完成。

(圖片源於網路,如有侵權請聯絡)

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不知道怎麼幹

外企的員工入職後一般都要經過嚴格的培訓,國內企業則不然,要麼沒有培訓直接上崗,要麼培訓沒有針對性和實操性,要麼只是對員工做勵志培訓和拓展訓練,員工熱血沸騰但工作怎麼幹還是不知道;有的只給員工做一些行業趨勢、巨集觀戰略的培訓,也還是沒有交給他們方法。

這裡面還有一個比較普遍的深層次原因,就是中高層領導自己也不知道怎麼幹,就沒法對下面的人說清楚,總監說不清,經理也說不清,最後是真正執行的最底層不會幹,有苦說不出。

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幹起來不順暢

如果士兵在前線打仗,後勤給養供應不上,請求支援但是指揮部沒有反應,負傷了得不到快速的救護,那士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。

公司亦然,慢慢的熱情被消耗,慢慢的就變得不主動做事了。

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不知道幹好了有什麼好處

古代作戰時,如果一座城池久攻不下,攻城的將軍一般會下一道命令:城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振,一天城破。

銷售永遠都是隻看眼前的,這是工作性質決定的,當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

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知道幹不好沒什麼壞處

如果只有“城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定,肯定會有一部分士兵找機會開溜,從而動搖軍心。知道幹不好沒什麼壞處來自於三個方面:一是沒有評估;二是考核指標不合理;三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核,這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估,如果高管沒有能力做出公允的評估,內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

榜樣的力量是無窮的,壞榜樣的危害也是無窮的。

馬雲說:員工到公司來無非為了兩樣東西,一是能賺錢,二是能成長!員工離職的原因只有兩個,要麼是錢不到位,要麼是幹得不開心!員工的執行力不行只有兩個原因,要麼是領導無能,要麼是制度無能!

個別員工執行力差是能力的問題;公司整體執行力差就是管理的問題!

說員工執行力差的管理者,以下幾個問題,一定是否定的回答:

員工有壓力嗎?頭上有指標嗎?

做到時時監控、節點把控了嗎?召開例會,聽取彙報,告知風險並討論如何控制了嗎?協調資源了嗎?

任務合理和清晰嗎?交給合適的人了嗎?授權了嗎?員工清楚任務對團隊目標的影響嗎?對個人業績有影響嗎?

其實,執行力差是現象,管理不善才是本質。管理者整天抱怨員工執行力不行,而不去檢視管理的問題,其實是在迴避問題,是在找藉口,推卸責任!

所以,管理者不要抱怨員工執行力低下,因為這多半與你有關係。要麼你用人不對,要麼你培訓不夠,要麼你沒有采用合適的績效,要麼你沒有明確地告訴執行者目標,要麼你瞎指揮,要麼你事事都親自做……

Reference:親子天地

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