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金融獲客的小矛盾

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文章內容僅代表作者個人意見,與涉及企業的網際網路金融發展戰略無任何關聯。

作者簡介:金腰子 一顆曾長期混跡於金融與網際網路圈的腰子。

文章出處:腰腰金融

最近有不少朋友在公眾號裡面留言,說到了場景與獲客的困擾,今天我們整理出來和大家分享一下觀點看法。

近一段時間以來,很多銀行為主的金融機構都在強調場景獲客,其出發點非常清晰,即使用者的粘性主要集中在場景中,因此場景成為了獲客的主要渠道。

由此進一步演化為“B2B2C模式”,即通過場景的運營主體B,來獲得C端市場。

這樣的場景獲客預期看起來非常正確,但是到了具體落實的時候,大家普遍會發現,所謂的場景獲客,要麼是嵌套了“聚合支付”的傳統收單業務,要麼是加一個不太剛需且功能受限的“II/III類電子賬戶”。(關於平臺二清和電子賬戶的問題我們以前聊過很多了此處不再細說)

這樣的場景策略真的能夠獲客嗎?

很多人提出了質疑,認為銀行這一波場景策略,已經將自己打入無形化了,使用者的入口未來越來越難以遷回到銀行入口,使用者就在那裡卻根本夠不到,或者高頻又回到了低頻,銀行系的場景產品,面臨了來自自己的挑戰。

關於B2B2C

這個時代的市場拓展已經不可避免的需要更多B端的合作參與,我們在與很多人溝通中,發現大家對於B2B2C的概念理解非常籠統,何為B2B2C?

如果說一定是要把介面給出去無形嵌入才算B2B2C,那麼把廣告打到對方平臺上,獲得對方平臺的客戶,是不是B2B2C?

其實B2B2C從來都不是新模式,只是理解角度不同。

對於B2B2C策略的理解核心在於,這個模式的主體目標,到底是B,還是C。

如果是B,那麼B2B2C的策略核心是為B端提供輔助C端運營的產品,核心收益在B。

如果是C,那麼B2B2C的策略核心是通過B端的融合來獲得C端,核心收益在C。

這種看似不起眼的差異,導致了B2B2C,將會完全朝向兩種方向前進,一種是定製化極高運營成本頗高的B端服務,但是有可能會帶來更豐富的B端收益。另外一種是標準化更高,更易批量發展的C端服務,但是對精細化運營能力的依賴更強。

不過如果不是為了C端,B2B2C或許更應該簡化為一種單純的2B對公業務。

關於獲客模式

目前的場景策略之所以讓很多人有困惑,感覺收效甚微,一方面是在於多數從事場景工作的部門都是零售部門,從零售市場轉為企業市場的商業模式變化不適應,對B端的商業合作市場不熟悉。

另一方面則是基礎獲客邏輯的不適配,由於模式截然不同,B與C的魚與熊掌兼得是很困難的。在多數人心目中,場景的目標仍然是劍指C端,但截至目前,金融機構的C端獲客邏輯普遍依靠賬戶獲客、支付獲客的傳統獲客模式。

這種傳統的金融獲客模式,仍然沒有擺脫“客戶與使用者”的認知阻礙,僅靠賬戶與支付產品去打市場,最終呈現的結果,就是場景中更高的使用者價值難以轉化,而客戶價值卻被場景牢牢把握。

場景價值的挖掘,需要有新的、體系化的獲客邏輯,用以充分挖掘場景價值。

其中之一,是圍繞支付(最終客戶轉化價值)為核心的服務,以輸出為主,讓交易行為以及交易背後的金融行為,更好的融入到場景中。但是由於開放技術帶來介面管理與運營方面的風險也會更大。

另外一方面其實一點都不陌生,就是各個金融機構喊了很多年的以使用者為核心的獲客模式,核心是圍繞使用者服務(使用者流量價值)為核心的渠道服務,以廣告導流為主。但是傳統依靠網際網路增量發展帶來的紅利已經消失,需要更深度的解決垂直細分市場的痛點需求。

目前很多機構把這個圍繞使用者服務的渠道產品,與手機銀行畫上等號,然而手機銀行並非使用者級產品,而是一個客戶維度的工具產品,雖然剛性,但對於活躍非常容易遇到瓶頸,使用者層面的轉化效率會嚴重受限。

而面對非手機銀行的新產品,更多機構的苦惱在於新產品的“錨”在哪裡,根源是對“自建場景方向”上的不確定性,以及創新機制上的缺失,最後多數脫離了小而美的精益迭代模式,轉向大而全的鋪大網模式,大網背後的阻力又難以消化。

使用者層面轉化效率需要產品服務的新模式(甚至是服務流程上的革新),和更開放的市場營銷策略。

關於市場認知

市場認知的問題,是金融獲客中更為嚴峻的問題,金融的低頻屬性+金融強大的品牌傳播力,決定了市場大眾對於金融機構主導場景產品的認知。

以手機銀行為例,絕大多數金融機構都開始講主戰場重新拉回到手機銀行中,不斷嘗試擴充手機銀行的場景功能,讓手機銀行成為場景服務工具,而非單純的金融工具。然而這樣的認知在銀行內容易達成,而在使用者市場,卻成為了大難題。

因為這種認知背後,是由龐大的網際網路市場所主導的使用習慣和認知慣性,會直接影響大眾對品牌的理解,對服務的選擇。

“你如何理解你的產品並不重要,消費者如何理解才是關鍵”

此外,有些金融機構在嘗試做場景產品的過程中,不斷橫向平鋪,幾乎把所有功能全部整合在一個渠道產品中,寄希望一個全能型的APP渠道產品成為使用者剛需,然而內容無錯,但是使用者無感,核心使用者功能的缺失,讓產品缺少了對“痛點需求”的解決,缺少了活性的基石,也就難以基於核心功能的粘性去逐步改變使用者的使用習慣,因此難以達成入口的效果。

入口的價值不在於入口的功能有多豐富,而在於大眾對入口的習慣與認知,更多時候是依靠單一功能的粘性不斷提升入口價值。

這種習慣可能因為資料的錄入與記載,讓行為成本越來越低,遷移成本越來越高,最終基於人的惰性,形成了較高的壁壘。

這種壁壘,很多人認為可以通過補貼輕鬆轉化,但是當前市場中,羊毛遍天下,消費者早已形成了“習慣是習慣,羊毛是羊毛”的認識,習慣已經很難再被羊毛牽引。而商家或是場景B端,也早就將羊毛看作是新的逐利工具,背後是隱形的價格戰,而非是對服務價值的機制追求。

“入口”在一定程度上決定了市場對服務的認知,在趨於成熟的網際網路市場,入口不做變化,認知很難扭轉。“金融入口載入場景”的策略與“場景入口載入金融”的策略,是完全不同的市場認知方向。

關於策略方向

總結而言:

1、金融獲客的阻力在於傳統獲客模式進入增量瓶頸,B2B2C背後,是更明確的精細化目標管理,場景策略不是傳統金融合作模式的換湯不換藥,也不是簡單的C端業務轉B端業務。

2、場景獲客的價值核心在於場景的充分運營,而非金融API的輸出。

3、場景運營的核心,是構建使用者的獲取能力,沒有這一點,客戶轉化將脆弱不堪。

4、使用者的獲取能力,需要依賴使用者級、符合市場認知的使用者渠道產品,原始認知造就使用習慣,也形成增量阻力。

5、在使用者視角基礎上,金融產品的輸出與應用轉化,是為最終客戶價值而服務的,是依附在場景上的數字化服務之一。

6、客戶價值的轉化能力,依賴於對場景的實際運營權,沒有運營權談判的場景合作,無法保障場景的價值獲取。

獲客能力提升的可能性(之一):

1、使用者級產品+使用者體系的搭建,核心功能是關鍵,構建場景服務的基礎能力。

2、廣告投放策略及廣告渠道運營的精細化,最大化挖掘場景使用者價值。

3、建立金融產品輸出過程中的差異化服務策略,依靠使用者/客戶權益,構建向自有渠道迴流的體驗方法。

真正落實到使用者層面的市場營銷策略,服務流程再造,渠道產品更新,或許是金融機構突破瓶頸,實現自身數字化,甚至是深度參與到社會數字化轉型中的必經之路。

以上內容僅供參考探討。

Reference:理財生活通

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