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從產品思維到科技轉型:B端產品經理的機會與挑戰

目前,B端產品的不景氣,但同時也昭示著B端產品經理的機會。那身為B端產品經理,要如何迎接新的機會和挑戰呢?

B端產品經理的機會

週末跟做研究員的3個朋友聊天,他們一個在南方基金,一個在中庚基金,還有一個在榕樹資本。聊到系統方面的問題時,大家紛紛探討自己工作中有什麼好的軟體、公司提供了什麼好的系統:

然後比較好的情況是,有的公司自己研發了一些word和excel的外掛,方便大家快速處理研報、資料等資訊,更好點的是自建了平臺,實現了模擬組合、個股推薦、內部研報系統等功能。並且負責這個平臺的產品經理特別受研究總監重視,形成了很好的業務和產品合作關係。

如果沒有自研的公司,就大多用wind等平臺型產品,往往體驗很差且不能個性化研發。如果找小團隊外包支援,又往往研發質量很差。好點的研發公司合作付費,要一年100多萬,還沒發體驗到產品是否可用,如果不可用的話後期切換的成本更高。

所以整體B端產品行業現狀來看,主要有以下幾個特徵:

只有頭部公司養得起自研團隊,能夠有比較好的產品自用。業務人員不懂產品,溝通起來非常弱勢,難以推動產品優化。平臺化和定製化沒有達到平衡,產品積累不足。產品經理良莠不齊,業務整體對於產品的期望不高,難以有較大投入。所以以上整體這些情況,造成了B端產品的不景氣,但同時也昭示著B端產品經理的機會。要拿下這個機會,就要引導行業變革,讓業務放心和產品合作,同時產品可以做出真正好的東西武裝業務團隊,這樣才能在業務主導的行業,慢慢融入產品的力量。

3項能力

如果要做好這項事業,需要以下3個能力:

1. B端業務能力說到B端能力,我們先講一個事實。

上文我們講的那個很厲害的產品經理,做出很多模擬組合功能的產品經理,其實是研究員轉行的。也就是說,只有做過研究員,做過業務,做過B端使用者,才能深切的識別到哪些需求是合理的,哪些是假的痛點。如果不懂B端業務,做出來的東西就是驢脣不對馬嘴,很容易就會陷入想當然的境地。

上文那個產品經理做的功能都不復雜,比如一個查詢功能,可以搜尋所有的研究員組合調整記錄,再在個股推薦的時候關聯研究記錄。這些功能就極大減少了研究員的檢索成本,同時還提供了新的資料維度來幫助分析,提升了研究員的工作效率和產出。

最近很多微信公眾號外掛,給作者提供了很好的便捷工具,讓寫作體驗更好,極大提升了產出。而這些外掛的功能點,並非是普遍的功能點,而是B端業務獨有的場景和功能。如果沒有真的寫過微信公眾號,很多人是無法體會到操作流程中的痛點的。

所以我說,好的B端產品經理未必出在網際網路產品經理之中,因為懂業務這點太重要了。如果不懂業務,就是空有一身招式,無法用正確的內功驅動,做出的產品也沒有內在了。而懂業務的最好手段,就是變成使用者,能夠適當輪崗或定期調研,是比較好的培養B端產品經理的方式。

2. 平臺產品能力平臺產品能力主要包含兩部分:一個是平臺能力,一個是產品能力。

比如我的朋友說,他們的一個查詢功能,經常不好用,很多時候就直接卡死了。他根據這個事實,問我“程式設計師之間有什麼差別?為什麼我們用的這款產品這麼多BUG,這麼難用?”

我的回答是這樣的:

通常,我們在研發過程中,其實是不太喜歡講BUG的。因為BUG本質上只是一種需求和研發成果的不匹配,直接講“這塊跟需求不太一樣”就可以了。但業務是沒有產品意識的,他們會認為只要不好用,就是BUG,只要修復不了,就是程式設計師調BUG的能力太差。而一個業內有經驗的產品經理來看,在目前行業程式碼工程能力已經積累到一定程度的情況下,往往問題都出現在產品經理身上。

通常50%以上業務人員認為的BUG,都是產品經理沒有調研好需求、沒有設計好方案。在業務人員眼中,是隻能關注到產品的顯性特徵的,他們只在乎重新整理速度快不快、頁面好不好看清不清晰,而背後的邏輯是看不到的。這樣的結果就導致業務方很難和研發團隊平等溝通,畢竟產品能力的欠缺導致了心虛,並且無法抓到當前產品的主要矛盾。

比如微信這個搜尋頁面,對於這樣量級的平臺,併發量是非常大的,這個搜尋的優化也非常重要。目前我看到的邏輯是,預設先搜尋3條結果,當然也可能是近三年的全部結果,剩下的要下拉重新整理後再展示出來,這樣就完成了搜尋的分頁,能夠平衡資訊展示和搜尋效能。

是不是說一下子全部搜尋出來不能做呢?

其實不是的。任何功能都是可以實現的,只不過看要多少時間、人力、伺服器資源罷了。我們之所以不是所有搜尋都做全量搜尋,主要是看需求到底是怎麼樣的,如果99%的使用者都只查詢3個月並且沒有繼續重新整理,那我們完全可以第一屏只展示3個月的。

也就是說,通過探尋系統邊界,再形成需求邏輯來權衡價效比,這個工作是產品經理來做的,需要很深厚的平臺產品能力,並且對於平臺至關重要。

3. 溝通能力溝通能力其實主要是表達能力和衝突化解能力。要能把自己的產品用大家愛聽的語言講清楚,同時面對立場和利益的衝突時,能夠很好的調和。

對於B端業務來說,產品研發是一項重資產投資。需要定期投入很多資金成本來進行系統的維護,並且短期內很難見效。很多研發團隊交付從0到1的產品少說也得一個季度,並且這個版本還未必能滿足業務團隊的需求。同時,研發的錢往往從業務團隊的業績裡來出,產品團隊在以賦能業務為目標分吃蛋糕。那麼也就是說,對於業務團隊來說,本身對於產品團隊就是不信任的,這時候再有一兩次沒有很好的支援,後續是很難配合的。

所以做B端產品的時候,和C端產品的心態是不一樣的。C端產品成王敗寇,大家一起申請預算,一起拼殺,一起小步快跑迭代試錯。而B端的每一步都需要權衡業務的意見,畢竟研發投入和賦能的都是業務部門。要有好的合作關係,就要有營銷的心態,因為B端產品是一個先畫餅再實現的過程,要在服務之前就把服務賣給使用者。所以要和業務部門有好的契約關係,管控好預期,才能長久良好合作。這裡就需要很強的溝通能力。

和業務溝通,要充分考慮對方的立場和價值觀,為業務線和業務指標創造新的價值,同時能夠幫助他們突破人工的天花板,才能養成良好的合作關係。

傳統企業科技轉型

從B端產品經理行業現狀,聊聊如何科技轉型。

對於科技轉型來說,其實主要是整體思維的轉型,需要全員思維網際網路化、產品化。比如一個沒有產品思維的業務人員,是不認同產品、不理解產品的,這個時候他們規劃出來的東西,初期也沒有產品經理的參與,就會導致提交到產品經理這的方案往往不合理,而產品經理因為專案的時間要求必須強制接受。這樣整個產品就走了很多岔路。

所以我覺得,如果一個傳統企業從價值上衡量要做科技轉型,必須優化掉這類人員,否則進展會非常緩慢,導致轉型成本增加,轉型價值降低甚至失敗。

這些不具備產品思維的業務人員,通常會:

他們會質疑產品人員的專業性,增加需求分析的難度他們會在產品次要特性比如視覺上浪費精力,而不去好好把控業務價值他們的思維模式固化,已經和網際網路脫節,眼界限制了決策價值他們不容易放下自己所謂的業務身段來認可科技的價值和產品平等對話這樣就給研發團隊增加了很多屏障,如果不能改掉這幾點,勢必會導致行業產品積累進步緩慢。

那麼具體怎麼做呢?我覺得有以下幾個建議,或者科技轉型的企業一定會出現如下幾個現象:

產品團隊對業務和研發進行定期輸出,將產品通識作為大家決策的部分基礎。好的產品經理從業務團隊和研發團隊中湧現,他們可能不是最好的業務人員、研發人員,但極有可能成為很好的產品經理。研發人員要麼在技術線上深耕,要麼貼近業務。只負責基礎功能又不懂業務積累的研發人員將寸步難行。而這第一件事,也是我正在做,並且視為使命的。我覺得一個好的產品經理要能夠影響整個團隊,為整個行業的優化、轉型來做出貢獻,包括產品佈道、經驗輸出、問題分析。這也是我對諸位的建議和我個人深刻認同的看法。

如果能給努力在各個產品領域的你一些靈感,就是這篇文章最大的價值了。

希望我們都能有所堅持,光明就在不遠的未來。

#專欄作家#花生醬先生,微信公眾號:產品之術,人人都是產品經理專欄作家。金融業資深產品經理,對職涯規劃與個人發展有豐富經驗,產品涉獵廣泛,ERP、金融領域較多。

本文原創釋出於人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基於CC0協議

Reference:理財生活通

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