華為任正非提出：

“力出一孔，利出一孔”

所謂“力出一孔”
即業務聚焦，華為堅持聚焦主航道不動搖。
而“利出一孔”，實際上就是華為的利益分享機制。
華為的股權激勵經過三十年的發展，已經非常成熟。
接下來我們分享一下華為的股權激勵的操作技巧...

華為員工配股，一般每年3到4月份就開始溝通，
主管就把工程師把叫到辦公室裡面，
辦公桌上一大堆檔案袋，
裡面的文件寫著某某今年配股多少，
其中崗位配置是多少，業績是多少，
每股的價格是多少，以及認購多少股等等。

公司要求員工在一份文件上簽名，
但文件只有一份，簽完名後立即被公司收回。
而且，在這張紙上簽字是購買股權的一個必然程序，不簽就沒有股權。

華為是三四月份給配股，
員工簽了委託書後，
正常情況下銀行就會上門來給做貸款。

後來說是違反了銀監會規定，就不允許這樣做了。
不允許銀行貸款之後，
18級以上的員工就需要自己解決資源來源問題，
其實如果自己去找銀行，可以通過裝修貸什麼貸也可以貸得到錢。
只是公司不給做擔保了。

對於那些十五十六級的員工，
華為幫他們創造了一個方法。
華為有很多老員工，
他們已經達到配股上限，
沒有新的配股了。

這樣他們手上就會有富餘的現金，
華為把這些錢組成一個資金池，借給新員工，
然後收取6.8%的利息。
然後給到老員工的利息是6%，
而0.8%是手續費

這樣一來這老員工也很開心，
比存銀行還高，而且還可以隨時申請提款。
所以華為的老員工基本上發了錢都不拿走，
直接放在公司的賬戶。

至於華為自己賺不賺錢無所謂的，
反正我只要把你的錢吸上來，為我所用就好。
就像現在的共享經濟，不用自己買車，
直接租車就可以了
其實往深處想，你買車是擁有了所有權，
但其實為了使用權

所以當任正非能夠把這個認知打破，
他就願意分享，
然後就通過設計各種機制讓員工獲得更大收益，
而公司也能從中獲益

華為的員工配股是有基本條件的，
必須是連續工作期滿2年（從轉正之日起）
且職級14級及以上的在職員工，
而且配股日的前2個年度的年度績效在B及以上且不能有D，
並且這2個年度沒有受到公司的處罰。
只有滿足以上的3個條件，才有資格配股

華為員工的配股是怎麼計算的呢？
它是以級別和考核為主要依據，
設定單個員工的當年虛擬股配股數。
計算公式是這樣的：
個人配股數量=崗位基準股數x個人係數

其中崗位基準股數是根據員工的崗位級來定的，
而個人係數是根據員工的歷史貢獻、綜合績效、
未來貢獻潛力等因素來衡量

除了崗位股，還有業績股。
業績股的計算公式是這樣的：
業績配股=崗位基準股數x績效係數

同時華為還會根據崗位制定配股上限。
2008年起，華為公司實行飽和配股制，
即規定員工的配股上限，每個級別達到上限後，
就不再參與新的配股。

這一規定使得手中持股數量巨大的華為老員工們配股受到了限制，
但是有利於激勵華為公司新員工們。
華為員工在一個崗位工作了2-3年就會達到配股上限了。
所以，員工要拿到更多的錢，就要繼續努力，要升職

在新的職位上，又有一個新的上限。
這樣，大家心裡也有個預期，
知道3年後自己的發展路徑，
就像遊戲一樣，鼓勵員工不斷打怪升級。

股權激勵實施到位，
可以把員工變成老闆，
讓他從“為企業幹活”變成“為自己幹活”，
並且願意持續地努力下去
要達到這個目標，有三個關鍵點。

一是人性過關，要有捨得的智慧；
二是理念過關，要有經營的思想；
三是方法過關，要有操作的技巧。

想要看一個人是否會成功，
就看他身邊聚攏了什麼樣的人才。
優秀的領導者往往能夠知人善用，
把人才的力量發揮到最大限度

領導在管理團隊時也可以藉助這一理念，
或者主動學習更多的管理技能來提升自己能力。
藉此，推荐一款個人成長課程：
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都是實用的工作方法和優秀經驗案例！