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產品經理:達成共同的目標,才是有效溝通的關鍵

身為產品經理,溝通是一項必備的基礎技能,因為你不僅需要與業務人員、測試人員、運營人員、研發人員、設計師等人溝通,你還不想要與老闆或者領導溝通。

本人曾經與一些做產品的朋友同事聊過,偶爾會問到一個問題:

“作為一名產品經理,最關鍵的一項技能,你覺得是什麼?”、

大部分人不假思索的都會答到是“溝通”。溝通能力且不說是不是最關鍵,但絕對是成為一名合格產品經理的基礎技能。作為一名產品負責人,頻繁與之溝通的物件如下:

有人說產品經理在團隊中發揮的作用就好比膠水,把人粘在一起,把各項資源粘在一起。那要保證團隊的凝聚力,自然要建立起有效的溝通,但不同的溝通物件,溝通方式自然也不同。

老闆/領導

與公司的老闆/領導溝通,往往溝通的內容大都是產品戰略層面問題,以及老闆對於行業、市場、人性、商機等方方面面的洞察。那老闆與我溝通的目標,自然是為了讓我瞭解他的想法,從而完善一個可執行方案。所以,完成方案即是我與老闆的共同目標,與老闆的溝通更多是圍繞這個目標展開的。具體如何落地方案,不是本文的重點,在此只介紹一些溝通的關鍵點:

1. 在接受老闆的想法時,遇到不靠譜的創意,不要急於否認。先接受這個創意,隨後提出自己的疑惑、顧慮。網際網路產品的優勢就是快速迭代,反覆試錯,一切要等產品上線後看效果,不要妄下定論。

2. 要善於填補老闆的思維空缺。公司老闆都是比較忙碌的,作為產品負責人要抓住老闆想法的關鍵點,隨後更完善、更系統的思考。將老闆考慮不到(沒時間考慮的)整理好,並且提煉,能用圖表的儘量用圖表彙報,言簡意賅。一個產品、一個專案、一個功能的完成時間,在老闆心裡,向來都是以上線的時間為標準的,方案能夠及早的確認通過,這將會為後續設計、研發、測試、上線等贏的更多時間。

3. 要掌控溝通(彙報)的節奏。主動溝通往往要比被動溝通效果要好,在組織會議溝通之前,儘可能與參會其他人員(運營人員、業務人員)私下建立溝通,並將需要確定問題一併梳理,隨後組織會議溝通(彙報),切記,不要讓老闆追著自己要進度。

業務人員

隔行如隔山,本人之前一直從事的是網際網路電商、社交行業,隨後進入了現在這家網際網路金融公司。初入公司可謂對業務並不瞭解,而剛入職我的第一個任務就是要做公司進件系統、風控稽核系統、貸後管理系統等。

記得第一次與業務人員開會,對一些專業名詞“T+0”、“三證合一”、“詳版徵信”、“簡版徵信”、“仲裁”等等完全沒有概念。與業務人員的溝通,我感覺自己像個記者,不停的採訪各個業務人員,瞭解他們的需求,挖掘他們的痛點。隨著對業務的深入瞭解以及對功能的不斷完善,與業務人員間的溝通問題越來越多了。

不同業務人員的需求點是有矛盾的,例如:

進件人員(銷售):儘可能少的提交進件資料,從而讓第一步變得高效。

風控稽核人員:儘可能全的讓進件人員收集資料,從而保證稽核期間資料完善。

不僅不同業務人員的需求是矛盾的,系統在流程設計上也有矛盾的地方,比如流程設計的嚴謹則必然不夠靈活高效,管理層更希望流程嚴謹,而執行人員則更希望靈活,這樣更貼合實際。以上種種問題,造成了與業務人員溝通極不順暢。隨後,我重新梳理了下各自的目標:

進件人員(銷售)目標:報件方便,快速的得到風控稽核結果,拿到銷售提成,完成銷售業績。

風控稽核人員目標:稽核效率高,避免錯審、漏審引起績效扣分。 系統目標:提升協同工作效率,業務資料積累。

有了共同目標,隨後的溝通中,我更加能夠站在各業務人員的角度去看問題,同時原本溝通的話術也變了,一些產品層面的專業詞彙很少用了,更多的是用他們能聽懂的簡單表達。原本他們不懂也不願意多問,到現在每次都有好多問題需要同他們解答。

由於業務複雜,我不可能讓每個業務人員都能瞭解系統每個環節的設計細節,但是可以找到不同業務人員的目標,通過建立共同的目標去解決他們的痛點,從而達到整個設計系統的平衡。

運營人員

與運營人員的溝通,往往是和產品營銷結合的需求溝通。運營大部分的需求無非圍繞於拉新、促活、提升品牌知名度等。運營人員的目標很明確且一致,也有人說產品即運營,所以按理說與運營人員的溝通應該是最沒有障礙可言的,但本人覺得與運營人員溝通是最困難的。

運營人員最頻繁的需求應該是專題活動了,尤其是活動密集期。專題頁的轉化率無疑是運營人員最最核心的目標,但是我發現許多活動策劃人員作出的方案完全沒有一個預期,導致活動結束後檢視運營資料,都不太好衡量此次活動是否算的上成功,同時也沒有總結覆盤的時間,因為下一個活動方案已經要提交確認了。

同時一些活動策劃人員,過於關注與產品的表現層,頁面上一個按鈕放左邊,還是放右邊,是圓角,還是矩形,對於轉化率的影響真的沒有想象中的那麼大(有時爭論不休,還建議要做a/b測試,在時間緊,任務重,熱點稍縱即逝的情況下,研發根本沒有時間完成a/b測試的工作)。

雖然有著共同的目標,但是溝通過程並不令人滿意。我嘗試著進一步去量化運營人員的目標,比如本次活動投放的使用者群是什麼?使用者肖像特徵是什麼?本次活動打動他們的條款有哪些?類似的活動案例有沒有?引流後的轉化大致能達到多少等,將以上這些問題梳理清楚之後,再與其溝通本次活動要達到什麼目標時,發現他們已不再過於關注頁面的按鈕,而是更加精雕細琢的去修改文案,精簡活動流程。同時在策劃案中,也增加了好多案例,以及對各個案例優缺點彙總梳理。

研發人員

記得以前看過一片文章,討論的是產品經理到底要不要懂技術。有的人覺得產品經理不要懂技術,這樣不會被技術所限制,可以更好的發揮自己創意;有的人覺得產品經理要懂技術,這樣更有利於和研發人員溝通。

當時看到這個帖子,自己還暗自竊喜,因為之前有多年的研發經驗,與技術人員的溝通向來是沒有太大障礙的。同時也喜歡與技術同事們一起研究一些新的工具,討論一些技術架構、表結構設計等。但是這不代表與研發人員溝通就完全沒有問題。

本人接觸到的研發人員70後、80後、90後都有,研發人員大部分性格都屬於比較謙虛好溝通的。每次有些棘手的問題或無從下手的問題給到研發人員,多數情況下都會得到的回答是“我等下網上搜搜,看能不能解決。”所以產品經理不管懂不懂技術,只要需求合理,一般研發人員都是會盡力配合的。與研發溝通需求過程當中,一定不要說:“XXXX功能很簡單啊,你看,XXX產品都實現了。”這種話既不會給研發人員增加自信,也不會降低問題在他心中複雜程度,除了引發爭吵,毫無作用。

如果遇到研發人員並不清楚自己能否實現該功能,同時這個功能你又特別希望他能夠幫你嘗試並實現,你會怎麼做?記得一次做PC端的一款C/S產品,無意間看到了獵豹瀏覽器的安裝與解除安裝頁面,我當時就被那個酷炫的互動動效吸引了,正巧也在做我們軟體的安裝、解除安裝介面改版,就演示給設計師看。然後很快他就設計了一款我們都很滿意的效果圖,給領導看後,領導也十分滿意。之後就給研發人員看,看到效果圖後,他眉頭緊鎖,我就知道完了,不太好實現。隨後我就跟他說,沒關係先嚐試下,真不行就算了,這個當飛機稿重新再設計一個。

由於當時我們研發實力不強,新版上線時間迫在眉睫,我最後放棄了這個方案。過了沒幾天,研發的同事突然告訴我,他實現了!我還很莫名,原來他也喜歡最初的效果圖,也知道大家都更喜歡這個效果,所以他覺得因為自己做不出來,從而完不成目標,不是他的風格,他一定要想辦法實現。

設計、測試

與設計、測試人員的溝通之所以放在一起說,是因為與他們溝通,相對來說較為順暢。設計的工作從來都不是按照原型圖填充顏色那麼簡單,也不參是考別人的產品比葫蘆畫瓢。

測試人員亦是如此,不單單是驗證產品的功能、效能,還應當幫助研發人員定位問題,尋找產品漏洞等。與他們的有效溝通更多是幫助他們進步,使他們成為觸類旁通的的“T”字形人才。

本文由 @bin78823 原創釋出於人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

題圖來自Unsplash,基於CC0協議

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Reference:理財生活通

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