領導對員工太寵愛、太驕慣，員工就會「恃寵而驕」，在很多時候都會「恩將仇報」，員工會過於放肆，不聽從公司號令。如此一來公司整體執行力差，有能力者和無能力者一樣待遇，員工只會內部爭鬥、牟取私利，而不會為公司多做一點貢獻。

身為管理者應該知道的 “慈不掌兵，情不立事"，古來善用兵之人，皆知此理。這不是說要對部下黑臉黑色，而是說關鍵的時候，那絕不能因為婦人之仁而誤了大事，所謂養兵千日用兵一時，處此"一時"之時，統帥戰將必要有鋼鐵一般的意志和決心以指揮行事，絕不能因心軟而壞了大局。

在實踐中也證明，這種劃分也確實是非常重要和有必要的。若對那拖後腿的百分之十過分仁慈，那就是對占主體的百分之九十的不負責任，賞罰不明就會影響整個工作氣氛，人浮於事，不求有功但求無過，對大到國家、小到團體機制的正常運作，都是很不利的。

商場如戰場 商場上，同樣要求——慈不掌兵！一個人力資源管理部門的領導者，如果一直「非常仁慈」，尊崇「無為而治」，那麼，對公司、對自己、對員工都是非常不利的！首先，員工不服管。
在一個「非常仁慈」、「放手不管」的領導者下面幹活，員工都會放肆、隨意得很，絲毫不聽從公司號令，只會想著自己的私利從不為公司、為他人考慮。員工都會被這樣的領導給「寵壞」，驕傲蠻橫，毫無長進。

其次，公司業績糟糕。由於領導「仁慈」、「無為」，公司整體執行力極差，有能力者和無能力者一樣待遇，員工只會內部爭鬥、牟取私利，而不會為公司、為領導多做一點貢獻；即便某個員工「感恩」，但是由於其他員工的不配合、不支持，最終也一事無成。

公司業績糟糕，作為人力資源部門的領導最終難逃下課的命運。再次，員工不領情。中國有句俗話：「施恩於人，恩德過大反而成為仇人；欠人人情，反而成為更好的朋友。」領導對員工太寵愛、太驕慣，員工就會「恃寵而驕」，在很多時候都會「恩將仇報」。

根源就在於領導對員工太好了，員工已經習慣接受領導的「寵愛和溺護」。一旦領導哪天說話不注意，或者細節疏忽了一點，員工就會反過來仇恨領導，尤其是領導前面對員工越好，後期員工對領導的「反擊」就越厲害。

上級領導對某個員工越是寵愛，後期遭受「反咬」的力度就越是大！但凡成功的領導者，都是「恩威並舉」，一手胡蘿蔔，一手大棒，概無例外。

難易相成 工作有難易，對於心高氣傲、難以馴服的新入社會的員工在工作安排上難易的搭配尤為重要。因為這般的新員工無疑是身體的過氧化自由基，可能誘發整個公司的不穩定。先與其安排非常容易的工作，減少新入社會員工能力提高機會，在反覆機械工作中挫其鋒芒，用垃圾工作培養所謂的「垃圾員工」。

隨後設置陷阱，用棘手到不可能憑一己之力完成的工作，進一步摧毀員工心氣，過程中不斷用鼓勵的方法將工作難度輕描淡寫，彰顯領導的慈悲。摔打不足的新手，或多或少都會對自己產生懷疑。

自然，公司是不會花錢養垃圾員工的，只是通過強烈的工作難易反差，向新人輸送「難得工作你做不了，簡單的又不願意做，這樣的員工隨時都可以找到很多」的信息，調教好新人的卑微心態。這個時侯才將其安排到合適的崗位上，確保在較長一段時間內有穩定的員工隊伍。

長短相形 用人所長看似一門絕對的正道，可以讓個人能力得以充分彰顯。在老道的手裡稍加應用卻能轉出陰來。拚命使用員工某一方面特長，忙碌不得歇的員工自然感恩戴德，覺得時逢伯樂，鞠躬盡瘁死而後已的都有。

而老道想要的結果是，使員工能力一枝獨秀，全面能力沒有發揮機會，在企業形成該員工只能從事某一方面工作沒有把握全局能力的印象。為下一步任人唯親埋下群眾心理伏筆。若是該員工能與老道同仇敵愾自然平步青雲，若是有絲毫異心便可委以部門重任從此斷其升遷之路。

用人所短看似拿企業前途下賭注。但在老道手中，用來實踐的絕對是在不關乎公司命運的卻又關乎企業面子的事務，還要親自對接手員工強調事關重大，千萬謹慎從之。一方面表面可以迫使員工自我完善。
另一方面則可彰其所短使其成為群體中相對缺乏能力的一位，建立自卑感，為下一步控制員工打下個人心理伏筆。若是僥倖成功，就大肆表彰，收籠人心；若是失敗，則大肆安撫，同樣贏得員工感激涕零。

高下相傾 第一用能力相近之人「一較高下」心理，製造員工的競爭對手，使用能力相近同事相互克制，避免其將注意力過多分散到本職工作以外，確保企業的高效運營。第二用能力的「真正高下」，牽制高手、將高手牢牢困在企業中，避免人才外流。

將某一方面能力不足的員工與在此方面能力強的員工組合成團隊，形成彼此的困擾，使團隊無法做出足以影響行業的案例，削弱高手跳槽的資本。第三則是防微杜漸，確保公司結構「高下力量」的不平衡。
利用新舊員工的心理屏障製造矛盾，利用同事間相互對工作方面意見引導相互誤解成為對個人的意見，並傳遞到員工耳朵里，儘量避免部屬之間實現聯合戰線，對抗領導層。團結就是力量，但是下面太團結，上面也頭大。

前後相隨 刻意的「後」培養。如果員工沒有缺點，或者缺點隱藏太深，老道就為你培養一個。讓員工的能力和缺陷成正比，給同事間造成能力強弱總是與性格缺陷不可分割的錯覺，避免在普通員工群體中出現「領導級的完人」。

消滅員工的「隨機領導能力」，一手充分肯定員工工作能力，一手安排最不具合作意識的同事間發生衝突，尋找「該員工暫時缺乏領導能力，尚需要培養，但是……」對白出現的機會。這麼做，一方面籠絡人心，隨意操控員工升遷，向後推有缺乏能力的藉口，向前推有潛力巨大要大膽啟用新人的藉口；另一方面也可削弱其他公司挖牆腳的動機。

平日中最關鍵的就是讓員工養成對直屬上級的依賴感，利用斯德哥爾摩綜合症原理，讓各級員工對下級偶爾犯下的小過失極盡挑剔和挖苦之能事，打擊員工工作積極性，使下屬不敢輕易下決斷，從而剝奪思考獨立，養成對直屬上級依賴的弱點。確保心理上的前後相隨，使陰多陽少，團隊等級分明，提高公司整體執行力。

結語： 將下屬養成羊，是對下屬最大的不負責任！這只會助長他們的任性、嫉妒和懶惰。讓你的下屬因為你而成長，擁有正確的人生觀，價值觀，並具備了完善的品行。讓員工不斷的成長，就是領導人對下屬最大的愛！