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張瑞敏:公司轉型的為什麼、怎麼做和做什麼

在中國企業家中,海爾集團董事局主席張瑞敏以勤于思考組織和管理著稱。他同世界上的主要管理學家都有過交流,自己也是一個勤奮的閱讀者,對經典管理學理論和管理學的變化都非常熟悉。因此,他有企業家中的管理學家之稱。

8月15日,張瑞敏在2018福布斯中國創新峰會上發表演講,他以海爾為例,介紹了今天的企業應該如何變革和轉型。

張瑞敏以管理學家西蒙·斯涅克的黃金圈理論作為切入點。這個理論把公司的戰略分為“為什麼、怎麼做和做什麼”三個層次。在張瑞敏看來,這個理論對個人的人生規劃和企業的戰略規劃都非常有用。“每個個體都應該認清,自己現在到底要走向哪裡,沿著什麼方向走、怎麼走,以及通過做什麼達到一個怎樣的目標。”

他說,這個理論也符合哲學的三論:認識論、方法論和目的論。“認識論就是認識到應該做什麼,方法論就是用什麼方法什麼路徑去實現這個方向,目的論就是我要達到的目標。”

回到公司身上。今天的公司為什麼一定要轉型?答案是,網際網路時代對組織的要求不同。張瑞敏認為,網際網路本質的特徵是三個無:無界、無價和無序。

無界指的是沒有邊界;無價指的是很多東西產生的邊際成本已經趨向於零;無序指的是沒有秩序,處在一種混沌狀態。與之對應,經典管理的三個理論就分別失效了。這三個經典的管理理論分別是:職能管理理論,各個職能部門之間要實現職能平衡;效率理論,通過流水線實現大規模製造以降低成本;層級理論,通過層級來架構組織。

張瑞敏有一句流傳很廣的話:沒有成功的企業,只有時代的企業。他進一步解釋:“任何企業所謂的成功,不過是踏上時代的節拍,但是,我們是人不是神,誰也不可能永遠踏準時代的節拍,所以必須自我顛覆。”

在這種情況下,企業的核心能力,更重要的其實是動態能力,也就是更新你的核心競爭力的能力,“核心競爭力應隨著時代的變化而改變,如果不能自我顛覆就會被時代顛覆。”

回答了“為什麼”這個問題之後,下一個問題是“怎麼做”。

張瑞敏在海爾給出的答案是“人單合一”。人單合一的簡單解釋是,把員工和使用者需求聯絡到一起,人就是員工,單就是使用者需求。

做到人單合一,需要有兩個主要要素的變化。第一個要素是組織。第二個要素是薪酬。

張瑞敏說,海爾幾年前就把組織改變了,把1.2萬名中層管理者全部去掉,要麼在海爾平臺自主創業,要麼離開。這在當年還引起了軒然大波。海爾通過這種變革,把公司變成了一個創業的平臺,“給所有人一種管理者的感受,而不是一個被管理者,就像美國管理大師德魯克說的每個人都是自己的CEO,每個人都是創客。”

在薪酬方面,海爾把薪酬機制從企業定好薪水按月發放這種傳統的形式,變成使用者付薪,創造出使用者價值,就可以分享價值,如過不能,那這個小組織就必須解散。

所以,“人單合一”其實就是改變了組織方式和激勵方式,讓每個人自主創業,然後得到創業價值相對應的股權和應該得到的收益。

第三個問題是,做什麼。

張瑞敏把這個問題的答案總結為三個“生”:生態圈、生態收入和生態品牌。

生態圈指的是,建立社群,通過社群協同,來迭代企業的產品和研發,並且滿足使用者不斷變化的需求。使用者可以通過社群表達出自己的需求,使用者甚至可以通過社群來主動提出產品迭代方案。

生態收入指的是,使用者需要的不是單一產品的服務,而是一個整體的綜合的服務,通過整合提供綜合服務,可以產生的收入。比如,除了提供電視機這種硬體服務之外,智慧電視還可以聯合視訊網站,為使用者提供內容服務。這種情況下,電視機這個硬體就只是載體,可以在上面產生生態收入。而且,生態收入可以源源不斷產生,而不是一次銷售了事。

生態品牌相對的是傳統的產品品牌。傳統的產品品牌可以為自己的商品增加品牌溢價,比如耐克和阿迪達斯這樣的知名品牌,售價就更高一些。生態品牌則更進一步,是指每個生態的參與者,都會因為增加了使用者體驗而增加自己的價值。而且,生態品牌是可以進化的。

張瑞敏引用凱文·凱利的話說:“所有的公司都難逃一死,所有的城市都近乎於不朽”。原因是,企業要的是增長,不增長就會停滯,然後衰亡;但是城市要的是進化,是像熱帶雨林一樣,不斷進化和變化的。如果品牌變成生態品牌,就可以不斷進化。

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責任編輯:

Reference:科技日報

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