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為什麼麥當勞和肯德基開店總在一起?

導讀:

一條街上,一個麥當勞旁邊必定有一個肯德基。這只是一個偶然的現象嗎?背後有著怎樣的商業邏輯?為什麼麥當勞和肯德基開店總在一起?

首先講一個故事:話說有一對兄弟賣豆腐,兄弟倆各自都開了一家豆腐店,而且是在相鄰不遠的路段,但弟弟賣的豆腐柔軟酥口,哥哥賣的豆腐硬質飽滿。

剛開始人們都希望吃弟弟店裡的豆腐,後來發現軟質的吃久了就漸漸乏味了,於是哥哥的店開始生意興隆起來,後來前往兩家店的顧客漸漸達到了一個平衡點(當然顧客也願意到這來買豆腐,畢竟選擇空間更大一些)。

麥當勞和肯德基應該也算是這種關係,既是競爭,又是互贏。

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1.商圈理論——看似競爭銷量卻不低

這裡面的理論是一種商圈理論,麥當勞、肯德基、漢堡王他們三個如果開在同一條街上的相鄰,就會構成快餐的一個小型的商圈。

大眾往往對於“哪裡有吃的”這個問題較為敏感,而對於“哪裡有麥當勞/肯德基”這個問題就沒有那麼上心了。而他們三個共生的小的商圈恰好會給大眾一個印象“我們這裡賣吃的,而且有很多家賣吃的的店!快來買呀!”

於是大眾在想要找吃的的時候,第一時間想到那條街,想到那條街上有n家店。

這不但不會使彼此產生競爭,使對手銷量降低,反而會使二者的銷量多於各自開店的銷量。

如果單獨開一家店話,顧客往往會擔心,會不會沒座位了,會不會排隊的人很多,會不會今天不開門等等;相比較那邊n家店,顧客總會想那邊反正有個店,總有一款適合我——去那邊。

所以,一般情況下,麥當勞和肯德基是要開在一起的,構成一個小的商圈。

2.劃分商圈——通過打分來確定型別

麥當勞和肯德基總開在一起,首先源於他們對於商圈劃分的“英雄所見略同”。以肯德基為例來看一下這類西式快餐店的嚴格選址過程。

最被看重的劃分商圈。肯德基計劃進入某城市,會通過自己的選址決策小組來收集這個地區的資料。有些資料是免費的,有些資料需要花錢去買。把資料買齊了,就開始規劃商圈。

商圈規劃採取的是記分的方法,例如,這個地區有一個大型商場,商場營業額在1000萬元算一分,5000萬元算5分,有一條公交線路加多少分,有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確經驗值。

通過打分把商圈分成好幾大類,以北京為例,有市級商業型(西單、王府井等)、區級商業型、定點(目標)消費型、還有社群型、社群商務兩用型、旅遊型等。

選擇商圈——保證開一家成功一家

選擇商圈即確定目前重點在哪個商圈開店,主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上,一方面要考慮餐館自身的市場定位,另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同,吸引的顧客群不一樣,商圈的選擇也就不同。

例如蘭州拉麵和肯德基的市場定位不同,顧客群不一樣,是兩個“相交”的圓,有人吃肯德基也吃馬蘭拉麵,有人可能從來不吃肯德基專吃拉麵,也有反之。拉麵的選址也當然與肯德基不同。

而肯德基與麥當勞市場定位相似,顧客群基本上重合,所以在商圈選擇方面也是一樣的。

商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開,在什麼地方設立地址,將來這裡有可能成為成熟商圈,但肯德基一定要等到商圈成熟穩定後才進入。如果說這家店三年以後效益會多好,但對現今沒有幫助,這三年難道要虧損?肯德基投入一家店要花費好幾百萬,當然不冒這種險,一定是比較穩健的原則,保證開一家成功一家。

3.採集資料——進行嚴格聚客點測算

什麼是聚客點測算?例如,北京西單是很成熟的商圈,但不可能西單任何位置都是聚客點,肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基開店的原則是:努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。

過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線(人流活動的線路)有關,可能有人走到這,該拐彎,則這個地方就是客人到不了的地方,差不了一個小衚衕,但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。

人流動線又是怎麼樣的呢?在這個區域裡,人從地鐵出來後是往哪個方向走等等,這些都派人去掐表,去測量,有一套完整的資料之後才能據此確定地址。

比如,在店門前人流量的測定,是在計劃開店的地點掐表記錄經過的人流,測算單位時間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外,還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的,開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度,路較窄就算,路寬超過一定標準,一般就是隔離帶,顧客就不可能再過來消費,就不算對面的人流量。

肯德基選址人員將採集來的人流資料輸入專用的計算機軟體,就可以測算出,在此地投資額不能超過多少,超過多少這家店就不能開。

4.規劃商圈——用聚客點衡量成熟度

聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標誌。比如北京某新興的居民小區,居民非常多,人口素質也很高,但據調查顯示,找不到該小區哪裡是主要聚客點,這時就可能先不去開店,當什麼時候這個社群成熟了或比較成熟了,知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。

為了規劃好商圈,肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言,其開發部人員常年跑遍北京各個角落,對這個每年建築和道路變化極 大,當地人都易迷路的地方瞭如指掌。經常發生這種情況,北京肯德基公司接到某顧客電話,建議肯德基在他所在地方設點,開發人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特徵,是否適合開店。

肯德基與麥當勞市場定位相似,顧客群基本上重合,所以我們經常看到一條街道一邊是麥當勞,一邊是肯德基,這就是雙方採取的跟進策略。因為麥當勞在迭擇店址前已做過大量細緻的市場調查,挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力,還可以節省許多選址成本。反之,麥當勞也會在選址時做出同樣的考慮,從而跟進肯德基。因此,同一條街上,看見麥當勞又看見肯德基就不奇怪了。

同行之間在很大程度上其實是形成了一種利益共同體,因此,需要維護同行的合法利益,用正當手段和對手競爭。

競爭對手之間不是消滅競爭,而是走向“競合”,將競爭對手的資源為我所用。良性競爭才能做大市場蛋糕,共同發展。合作競爭並不意味著要消滅競爭,它只是從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發,促使企業間的關係發生新的調整,從單純的你死我活的對抗競爭走向雙贏的合作,這也就是我們通常所講的“競合”。

“寸有所長,尺有所短”,任何一個企業都有自己的長處和弱處。“一山不容二虎”的日子已經一去不復返了,當我們不能夠獨步天下時,就請選擇和對手攜手共進,就像麥當勞和肯德基一樣,大家在競爭中互相提升自己的實力,在競爭中甩開和其他對手的差距,使雙方在競爭格局中贏得先機。從更大視野來看,商業世界其實更應該是一種共贏文化,只有共同把蛋糕做大,才能實現多贏。小成功靠朋友,大成功靠對手。

END

責任編輯:

Reference:理財生活通

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