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學習永遠在路上——赴美國約翰霍普金斯大學神經內科參觀學習有感

原標題:學習永遠在路上——赴美國約翰霍普金斯大學神經內科參觀學習有感

2017年11月3日-12日,我有幸參加了第一期美國約翰霍普金斯大學神經內科研修專案。本期研修班雲集了全國各地神經內科專家44名,其中很多為業內大咖,被大家戲稱為“神經科黃埔一期”。

赴美期間,我們主要在約翰霍普金斯大學醫學院神經科進行參觀學習,也參觀了約翰霍普金斯大學主校區和全美最好的創傷救治中心——馬里蘭大學休克創傷中心。在醫學院的學習涵蓋了神經科的科室管理、繼續教育、住院醫生培訓以及多種疾病的重要進展。雖然時間短課程緊,但內容的多樣化猶如饕餮大餐樣豐富,對神經科管理者在理論上、實踐上均有很強的指導意義。每次課程完畢,總有數位大咖同學們踴躍發言,問題涉及面廣,獲得教授解惑的同時,也開闊了更多思路,激發了更多的遐想。同學們從中都深切地感受到了兩國醫學及文化的差異和碰撞,受益匪淺。

對霍普金斯神經科的深刻印象

北京協和醫院於1921年,由美國洛克菲勒基金會按美國約翰霍普金斯醫院的模式建立的。所以我對約翰霍普金斯大學醫學院有常好的印象。霍普金斯醫學院與哈佛醫學院齊名,是美國現代醫學聖地,在過去28年的評選中,霍普金斯醫院曾連續22年蟬聯全美醫院第一,2017年最新排名為第三。霍普金斯36位諾獎得主中,21位以前或現在任職於霍普金斯醫學院,17位獲醫學或生理學諾貝爾獎,另外有8位拉斯克獎得主(拉斯克獎是生理學和醫學領域除諾貝爾生理學及醫學獎外的又一頂級大獎),16位現任醫學院教員曾獲美國國家科學院院士。

神經科作為霍普金斯大學的優勢學科,在2016年度,曾獲得NIH 資助位居全美第3,目前來自政府及私人的科研經費共4400萬美元。學習中我們瞭解到,全科只有5名醫生只做專職的臨床工作,其他人都承擔著不同的科研任務,這些非常值得我們學習。基於強大的管理團隊、科學的管理體系、完整的人才梯隊、合理的亞專科配置、充分的基金資助,在使命感和領袖目標的帶動下,霍普金斯神經科長期排名保持在全美前3,2017年最新排名為第2,僅次於梅奧診所。

啟迪與思考

美國的醫學教育體系、醫療保險制度、醫院管理體制與國內有很多不同,我們此行的任務正是要從中找到亮點和突破點,以利於我們的創新實踐,為人民提供更高水平的醫療衛生服務。在參觀學習中,我切實積累到了很多寶貴的經驗。

1 繼續教育的持續發展

與國內不同,美國醫學教育屬於精英教育,醫學生從醫學院校畢業、拿到MD學位、通過考試並Match成功後,才可以在醫院執業。以後還要不斷參加規範考試,主要包括AGCME、ACCME以及神經學專科委員會等專科考試,即便是神經科教授,也要定期參加亞專業或專科考試。這種做法,保持了臨床醫生的專業性和先進性。

2 嚴格管理的規培制度

霍普金斯醫學院是住院醫師規範化培訓的鼻祖,是住院醫師規培標準的制定者和引領者,從住院醫師入門,就為不同能力者設計了全面的進階步驟。住院醫師在規範化培訓過程中,每天都會有核心授課內容;不同年資的醫生在每天的晨會上有不同的彙報內容,比如低年資醫生進行定位分析,稍高年資的進行病歷報告;查房時提倡以住院醫師為主導,主治醫師退後策略;科室設定了12個重點課程的錄音系統,每個住院醫生都要象我們在駕校學習理論知識一樣,把錄影按時看完,不看完就不能進入下一步;為保證住院醫師沒有後顧之憂,美國國立衛生研究院(NIH)還會提供R25(醫療資料人才培養專項)等專案,予以資助。除了醫學知識和技能外,也關注人文素質的培養,比如溝通能力、職業素養等,具體到每個月、每一年都有量化指標。常規1個住院醫師會有3位不同的導師,會得到一個團隊的幫助,比如低年資住院醫師會有一個家庭式導師團隊,其中包括各個年資的住院醫師、住院總和導師,之後會有一名專科導師進行各方面的專科指導,最後還會有1名研究導師專門指導其科研。對於帶教“導師”,也有一套嚴格的考核系統,比如住院醫生每兩週就會填寫對帶教老師的反饋表格,表格非常簡單,一共設定5個問題,主管教學的主任會親自評價這5個問題,從中找到教師的缺陷,而如果學生不合格,則判定為老師的責任。嚴格的住院醫師培訓制度的益處,不光是為神經科提供了德才兼備的後備人才,也保證了科研的延續性,以及臨床與科研的有機結合。

3 充分體現以病人為中心的理念

我們現在也常常提醒大家“以病人為中心”、“以人為本”,但落到實處卻做得不夠好,並沒有將“以病人為中心”的理念融入到醫院文化的方方面面。比如我們有時缺乏保護病人隱私的概念,而在美國只有在地面特別標記某種顏色的區域才可以涉及患者隱私;其次,我們的病房是多人一間,而霍普金斯的重症病房已經做到一人一間,房間的窗玻璃做成波紋狀,這樣既避免了陽光直射,也讓患者感到非常溫馨。我們的重症監護室不可以有家屬陪伴,但他們卻允許家屬24小時,除查房時間外都可以陪伴,這樣既減少了家屬的擔憂、病人的焦躁,也讓病人有了回家的感覺,更有利於疾病的恢復。第三,監護室儀器配備等條件非常好,搶救裝置齊全,正真做到以搶救疾病為中心。另外,醫患護患比例也非常合理,例如NCCU24張床位,將近70名護士,並且配有4名麻醉師,此外實行每週1個醫生團隊的重症病房輪轉制度,充分滿足病人和員工的各方面需要。當然,前面所述的培訓教育體制方面,也體現了“以人為本”,保證每一名醫生都能成為一名最好的醫生,從而能更好地為患者服務。最後,亞專科的細化,保證了醫生有足夠的能力和精力去做好對每一個病人的診治工作。神經科平均住院日卒中患者約為3-5天,其他患者為6天,NCCU卒中患者約為8天,其他患者為2-3天,主要得益於院前預約、日間病房、日間手術、與康復及社群等醫院的合作共贏,但也充分體現了患者至上的理念。

4 高度重視轉化醫學

學習過程中我們也瞭解了神經肌肉病、自身免疫性疾病、腦卒中、運動障礙疾病等方面的很多重要進展,不少熱點研究文章都出自這個團隊。我們瞭解到研究團隊特別重視基礎醫學向臨床的轉化,任何細緻詳盡的創新研究,都離不開治療這個最後的目標。ALS團隊目前在研的臨床觀察就有10項之多,所以真正實現了從臨床到基礎,再由基礎轉化成為臨床服務的上升過程。另外,跟其他科室和醫藥公司的密切合作也是神經科的一個特點,由此帶來的轉化效應是不可估量的,所以我們這方面也應該逐步加強。

5 人盡其責、分工明確

研修中我也注意到了一支重要卻在國內不大受重視的隊伍——美國醫療機構中的行政管理人員,相當於國內的祕書。相信大家都有被處理科研經費、工資薪水、人力資源甚至員工請假等事情弄得精疲力盡的經歷,而在霍普金斯,行政管理人員會幫忙把這些事情都處理得妥妥貼貼,使醫療免受雜務干擾。人盡其責、分工明確使醫療工作有序化,這一點是我們嚴重缺乏的,也是需要改進的地方。但的確成本也會相對增加。

優秀的團組

我們被分為第一組,我自命名為優秀的團組(笑臉),組長由中國人民解放軍海軍總醫院錢海蓉主任擔任,組長英文水平非常棒,發言踴躍,性格開朗,組員主要在京津冀地區。值得高興的是團長於生元是我們組的一員,為大家奉獻太多。大家在一起互相幫助,團結有愛,給彼此都留下了深刻而美好的回憶。由於京津冀一體化,今後工作中我們會常常一起交流、學習。

北京初冬的寒風使人想念溫暖,想念大家,剛剛分手的同學們,讓我們記得我們的精神——“永不畢業”!期待神經科黃埔一期的同學們再次相逢,共同進步,學習永遠在路上!

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北京市順義區醫院神經內科馮凱主任醫師、教授、醫學博士後,北京市住院醫師規範化培訓神經內科基地主任,北京醫學會神經科分會委員,神經免疫性組委員,腦血管病學組委員,北京神經科學會感染與免疫專業委員會常委,中國醫學教育協會眩暈專業委員會委員等10餘項任職,科研成果8項,發表SCI等論文80餘篇。

責任編輯:

Reference:健康生活

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