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對話王興:撇開騰訊做支付是誤解,美團要做社會企業

原標題:對話王興:撇開騰訊做支付是誤解,美團要做社會企業

編者按:本文來自鳳凰科技,作者:管藝雯,36氪經授權釋出。

10月19日,在這一天王興依舊發了兩條碎碎念式的飯否,一條關於北京氣溫回升,一條關於AlphaGo Zero。而同一天的上午,美團剛剛宣佈了新一輪40億美元融資,估值300億美元,位列全球未上市科技公司估值第五名。

“完成此輪融資後,公司進入了一個全新的階段。”王興給美團提出了一個新的概念——“社會企業”,將承擔更多的社會責任,王興反覆強調,“人民對美好生活的嚮往,就是我們的目標。”

此輪融資後,美團點評將在人工智慧、無人配送等前沿技術研發上加大投入,也會在更多的新業務上進行試點。王興並不覺得40億美元很多,他說,投資人關注的是美團是否會持續創造價值,“美團目前沒有明確的上市時間表,這不重要。”

在美團北京總部的雄安廳裡,美團點評CEO王興、美團點評高階副總裁兼餐飲平臺總裁王慧文、美團點評戰略副總裁陳少暉三位罕見得一起出席,與包括鳳凰科技在內的十多家媒體進行了小範圍溝通,而距離上一次王興出來與媒體溝通,已經過去了兩年多時間。

在這兩年多裡,美團以及它所處的行業環境,都在面臨翻天覆地的變化。2015年10月美團與大眾點評宣佈合併,雙方團隊進入整合階段,到今年1月,美團點評形成餐飲、酒旅、綜合(餐飲外的本地生活)三駕馬車架構,隨後開始了瘋狂的業務拓展。

今年2月,美團點評在南京上線打車業務、4月上線民宿業務、7月投資並開出線下實體店掌魚生鮮、8月進軍共享充電寶,越來越多的人在替美團擔憂兩個問題:一是美團究竟什麼時候上市?另一個則是,美團不斷在進入越來越多的領域,這家公司的邊界究竟在哪裡?

40億美元怎麼花?美團的邊界在哪?

此輪40億美元,王慧文表示,有很大一部分會投入到人工智慧和無人配送上,積極組建相應的原創性技術人才團隊。他認為外賣是人工智慧非常大的應用場景,上個週末,美團外賣的日訂單量超過了1600萬單,“所以美團做人工智慧,不存在搞完技術找場景的問題,我們現在手裡有場景。”

資料顯示,目前美團點評集團整體已實現盈虧平衡,餐飲平臺處於虧損狀態,主要在於美團外賣的投入。對此,王慧文說,“很多時候,虧損業務不一定是因為競爭而虧損,而是因為業務增速太快,決定了需要投入更多的資源。”這意味著,在8月餓了麼收購市場份額第三名的百度外賣之後,美團將繼續加大對其外賣業務的投入。

在相繼試點包括打車、民宿、新零售、共享充電寶等新業務之後,美團不會停止拓展新業務的步伐,這也將成為此輪融資資金的一部分用途。

而一項新業務是否值得美團進行試點,王慧文給出了兩個巨集觀評判標準:一是這個行業在未來一段時間裡會不會發生巨大的變化;二是這個行業的消費者和商家是否滿意現狀。“如果第一個是YES第二個是NO的話,美團一定會進入這個市場。”

對於目前如火如荼的新零售,美團投資開出的線下新零售業態“掌魚生鮮”被認為是在對標阿里旗下的盒馬鮮生,王慧文向鳳凰科技表示,掌魚生鮮的確學習了盒馬的一些思想,“正確、先進的思想應該積極主動去學習。”儘管王興和王慧文個人投資了猩便利,但就公司層面,美團目前暫時不會考慮自己進軍無人貨架領域。

本輪融資的領投方除了老股東騰訊之外,還增加了新投資方The Priceline Group,關於新投資方的引入,美團點評戰略副總裁陳少暉透露,此次是Priceline主動提出投資,並且在很短時間內完成了投資,是此輪融資中僅次於騰訊的第二大股東,王興笑稱Priceline與美團是“天作之合”。

值得注意的是,Priceline同時也是攜程的股東,據報道持有攜程13%的股份,而未來The Priceline Group旗下的Booking、Agoda、Kayak等品牌都將與美團點評進行更多的合作,這也使得美團旅行與攜程的關係頗為微妙。

美團是足球式競爭,目的是為了把球踢進球門

美團是一家特殊的公司,它進入了太多的領域,對手既包括中國最有實力的網際網路巨頭、老牌上市網際網路企業,也包括最具狼性的創業公司、新興的明星專案。它四面出擊,以至於四面樹敵。

王興一再強調,“外界認為美團非常熱衷於打仗,這是一個誤解。”競爭,同向為競,即大家有相同的目的地;而相向為爭,即使是爭,王興認為也有兩種形式:拳擊競爭和足球競爭。足球競爭,目的是為了把球踢進球門,而不是為了把對手鏟倒;拳擊競爭,勝利就意味著要把對方打倒。對於美團,王興強調,即使是“爭”,也是足球式的競爭。

在王興眼中,一個領域肯定會有老大老二,但他的不同觀點是,這個領域可能不需要完全一家獨大,一個領域就算一家公司佔據了超過50%的份額,王興並不認為這就意味著沒有老二的增長空間。

傍晚的溝通中,王興用了很大的篇幅來闡述美團點評的開放心態,他談到了餐飲開放平臺、累計投資了52家企業的投資生態、業務輸出以及募資規模達到50億的龍珠資本。“比起心態開放,更重要的是,美團是一個尊重客觀規律的公司,一個事情究竟是自己做、還是投資別人做、還是分拆出去,都要尊重客觀規律,不同業務應該要選擇合適自己的模式去發展。”

美團也不避諱談競爭,相反,王慧文覺得良性的、按市場規律發展的、合法的競爭,對市場和消費者來說都是好事,“因為競爭的存在,會幫助你更快得發現問題、指出錯誤,更好得被監督服務。”

相比上市,更願意談產業空間和社會責任

業界普遍認為,此次40億美元的融資,將是美團點評上市前的最後一輪投資,但王興表示,目前美團並沒有明確的上市時間表,“如果我們想上市立刻就可以上市,但這不是最好的選擇。這不重要,投資人沒有催我們,他們關注的是美團是否會持續創造價值,我們也不會去籤相關的協議。”

對多項新業務的試點,應該是美團推遲上市步伐的重要原因。

王慧文說,“對一個很有想象空間的行業來說,太早上市其實對業務會有非常大的傷害,因為公開市場的投資人並不具備風投的風險承擔能力,做新業務對於公開市場產生的壓力會比較大。”

相比較上市,王興更願意談美團點評的使命和責任,王興給出了一組資料:目前美團擁有3.5萬員工、50萬活躍騎手,其中31%來自傳統產業工人,10%來自貧困地區。他甚至造出了一個新詞——“社會企業”,他認為這個概念,指出了2017年5月餐飲平臺融合完成之後,美團點評在當下需要關注的重點。

以下為王興溝通原文,略經編輯:

今年2017年5月,我們餐飲平臺的融合完成。之後我們進入一個新階段,我們認為美團點評現在已經進入“社會企業”的階段。企業有很多驅動的核心,有些需求驅動,有些是競爭驅動,有些是戰略驅動,但我們認為在這個階段以及之後的階段,美團點評是一個使命驅動的公司。

當我們圍繞“Eat Better,Live Better”的使命時,我們會和社會有各種各樣的關聯,我們影響就業,影響產業合作,也對幾億人“吃得更好”這件事情承擔責任,這是我們的社會責任。

可能之前,有些行業和媒體朋友認為我們是非常熱衷於打仗也比較善於打仗的公司,但我覺得這可能真的是對我們的誤解。我們不是一個競爭驅動的公司,其實競和爭本身還不是一回事,同向為競,相向為爭,這兩個事情是有很大區別。比方說跑步,大家都是為了到達一個目的地看誰跑得快,你不是為了把對方絆倒,這是同向為競;相向為爭,而且即使是爭的話,也有兩種,一種是拳擊競爭,一種是足球競爭。我們認為,就算是競爭我們也偏向於足球式競爭,我們目的是把球踢進球框裡面,到對方的門框裡面去,並不是為了把對方剷倒。為了把球踢進門框裡面,為得分,這過程需要過人、需要剷球、需要假動作,這些都是可以理解的,但目的是把球踢進門框。

而拳擊競爭完全是另外一碼事,他的勝利就意味著你把對方打倒,打倒對方是整個競爭目的本身,我們認為我們從事行業不是這樣的,我們從事的行業是競為主,即使是爭也是足球式的競爭,不是拳擊式的競爭。

美團點評是一家使命驅動的公司,我們的使命其實說起來非常通俗,並不抽象,並不高大上,就是讓大家“吃得更好,活得更好”,或者用英文說的話就是“We help people eat better ,live better”,這是一個我覺得所有人都可能理解,也跟所有人都有關係的企業使命。“Eat better”是我們核心中的核心,這是一個最最大眾的需求。

但這些事情我們並不是全都自己做,我們一方面同事越來越多,另外一方面我們合作伙伴越來越多。因為我們做的是整個社會最主幹的行業之一,所以我們對社會有很多影響。例如,我們現在兩家公司合併,經過兩年的整合,現在正式員工數大概是3.5萬,更多就是我們的活躍騎手,因為每天有1000多萬的外賣訂單是需要送到消費者手裡的,我們有50萬的活躍騎手,其中31%是來自於傳統產業工人,10%來自於貧困地區,我們努力做我們力所能及的貢獻。而且我們這些都是最無汙染的服務業第三產業,是一個代表未來發展方向的行業。

我們累計接單騎手有300萬人,他們不光需要就業而且需要有發展,所以我們認為人才培養也非常重要。而且中國的服務業大家有很多抱怨,中國的現代服務業要發展,也需要人才素質的提高,這裡也是我們在努力做貢獻的地方。

例如,2015年底,我們成立網際網路+大學,一方面我們希望跟從業者有合作,另一方面我們希望能夠培養人才,幫他們提升,包括餐飲、酒店旅遊、外賣、美業等,這些地方我們都做力所能及的貢獻,我們辦了超過500場的培訓,覆蓋達到200個城市,培訓人次超過5萬。但這個才剛剛開始,往後讓大家“Eat Better , Live Better”不是光IT技術要做好,實際上是要提供服務的人員他們整體意識素質能力都要提升,這樣才能最終達到更好的服務好消費者的目的。而我們作為國內最大的生活服務電商平臺,我們也會推動從業人員素質提高。

另外一方面,我非常希望強調的就是我們是一家非常開放的公司,並不是什麼事情都要我們自己做,也並不是什麼事情我們都要跟別人打到底,事實上我們的態度是:心態開放,方式多樣,給大家舉一些例子。

例如回到吃這件事,大家知道餐廳大大小小都有不同的IT管理系統,據我們統計,全國五六百萬家的餐廳他們用的管理系統有2000多家,非常碎片化,也非常不均衡。這其中大約有一千多家是比較值得去打通的,所以在過去兩年時間裡,我們餐飲的開放平臺連通了這一千家餐飲ERP服務商裡的619家,佔比超過60%,我們認為只有幫助餐飲商家打通這些ERP服務商,才能真正幫助他們提高效率。

因為原來這些商家一方面要進行線下的經營,一方面要進行線上的經營,在對賬等各方面都很麻煩,跟我們的開放平臺打通以後,他們的效率大幅度提升,出錯的可能性也大幅下降,而且也給我們外賣使用者提供更好的體驗,所以這是我們做的開放平臺。

剛才我們講“心態開放,方式多樣”。一種是純粹開放平臺,我們沒有任何股權關係,我們只是合作的關係,用合作的方式去服務消費者;另外一種是我們有資本上的關係,關於這方面,我們之前宣傳的不太多,目前累計下來我們投資了52家企業,我們一方面融資一方面也做投資,這些投資跟我們的整個生態是相關的,有在餐飲的行業,有在酒店旅遊的行業,有在安全相關的行業,所以圍繞我們的整個服務累計投資了52家企業。

我們心態開放,體現在我們不光是拿進來,我們也送出去。對美團點評來說,我們的方式非常多樣,我們既有拿進來的,也有送出去的。貓眼是非常典型的例子,貓眼是我們2012年完全從內部孵化的專案,然後它一步步的發展,成為最大的電影票售票平臺,後面我們認為它要進步一往前發展,就不能只停留在票務上,還需要跟上游資源合作。所以我們在去年選擇讓貓眼獨立,讓光線——中國傳統非常優秀的電影娛樂公司成為貓眼的股東。現在大家可以看到,貓眼成為一個獨立的公司以後發展得非常好,在電影票務市場突破60%的市場份額。更讓我們可喜的是,他不光是賣票,它在電影上游發行甚至一部分投資製作方面已經進入第一梯隊。在過去的國慶檔,超過50%的票房是《羞羞的鐵拳》這一家,國慶檔大概有四、五部比較主要的影片,但《羞羞的鐵拳》一部票房就超過了50%,這就是貓眼負責發行的,也是貓眼參與投資的,而且在貓眼的售票平臺出票超過65%,我們很高興看到,把貓眼獨立出去有很好的發展,不但在票務方面成為第一,超過60%的市場份額,而且真的往上游走,往產業鏈縱深走。

再強調一下,我們方式多樣,一方面我們有的是用公司自己的錢投,另一方面為了能夠幫助更多的企業,我們有更靈活的方式。我們今年年初成立一個了產業基金,我們給它起一個名字叫龍珠資本,我認為龍珠資本有一個很好的寓意,就是很多要素具備之後才能實現願望,我們希望的就是成為大家實現願望中需要具備的要素之一。

今天很高興的告訴大家,我們已經完成了龍珠資本的首輪募資,這裡面除了我們公司投的錢,也有外部的投資股東,還包括產業的投資人。目前我們已經投了好幾個專案,看到有這麼大的市場需求:一方面是服務業的企業有發展的需求,另外一方面是投資人有投資的需求,所以我們打算把龍珠資本的募資規模從原定的30億人民幣提升到50億人民幣。

騰訊是我們重要的股東,也是非常重要的戰略合作伙伴。我們跟騰訊合作的方式是非常多樣的,不光是資本上的合作,在業務上的合作,也不光是簡單流量上的合作。例如說在微信上我們有很多入口,包括美團外賣、電影的入口是貓眼,吃喝玩樂的入口是大眾點評,這是微信流量的入口合作。但我們和騰訊的合作不限於流量上的合作,也不限於支付的合作。地圖可能是一個非常好的例子,我們跟騰訊在地圖方面的合作,已經實現了互聯互通,我們是完全信賴對方的方式,彼此實現資料的實時全量互通,這樣對美團給消費者提供好的體驗有很大幫助,對騰訊進一步提升自己的流量也有很大幫助。

商家支付也是,這跟消費者支付不太一樣,去年這個時候我們完成了對錢袋寶公司的收購,當時外界有誤解,認為錢袋寶是有支付牌照的,美團自己要做支付而不跟騰訊合作,其實完全不是這樣。錢袋寶對於美團的意義不光在支付牌照,更大的價值是商家的收單,這對我們是更有意義的事情。因為我們不光是C端消費者支付,還要整體要跟商家合作,商家整體的收單業務和我們的合作是非常重要的,所以我們有了錢袋寶,有了商家自己收單的機制,所以後面我們做了硬體的POS機去幫助商家整體完成收單的功能。這裡面我們跟騰訊也有很好的合作。

貓眼也是,貓眼最早是百分百從美團孵化出來的,後來獨立出去跟光線合作,在上個月跟騰訊孵化的微影有了進一步的整合,所以在業務的各個層面、各個角度上,我們都跟騰訊有深度的合作。

剛才我們說我們是非常開放的心態,心態開放,方式多樣,還有很重要一點在社會責任方面。我們現在因為有2.8億的消費者,有那麼多人在用,是因為他們對我們信任,所以我們要對得起他們的信任。

一方面是隱私保護。我們預計2018年將投入1億元用於保護使用者隱私,比如你定外賣,外賣騎手聯絡你,如果你不想讓外賣小哥知道你電話號碼,那麼有選項可以保護你的隱私,滿足你的需求,所以隱私保護是我們認為非常重要的一個社會責任。

另一個是食品安全,我們有兩項工作進展,一個是天網,一個是天眼。天網是我們做的入網經營商戶的電子檔案系統,原來各地食藥監局、公安局他們要了解經營商戶的情況並不容易,我們做了天網系統之後,就可以跟我們已經合作,或者試圖跟我們合作的商家,把它的證照資質系統能夠跟政府那邊對接。還有一個天眼系統,對食品安全也有很大幫助,我們有這麼多消費者,不管是到店吃還是外賣吃,他們每次都會評價,包括文字的,包括評分,那我們把這個收集起來,就可以組成一個餐飲業市民評價大資料系統,能夠告訴我們,也可以告訴相關部門,哪些地方做得好,哪些地方做的不好,質量有什麼問題,哪裡有比較大的隱患,需要如何解決,所以這是我們通過IT技術結合我們的業務在食品安全方面做的一些事情。

另一個是更具體的安全問題,配送的安全。我們前段時間啟動了長城計劃。我們現在很多外賣有的時候送到公司,有的時候送到家裡或小區裡,外賣小哥要頻繁進入小區的話,如果沒有其他措施是有一定安全隱患的,他怎麼知道是假冒的騎手,所以我們正在開發“小區安全守衛”小程式,讓門衛通過這個很方便的核實:穿黃色袋鼠服裝的小哥是不是真的美團外賣小哥。

另一個配送的問題就是交通安全,現在大家為了進一步提升效率,讓使用者能儘快拿到他訂的餐,經常要看手機,如果你一邊行駛一邊看手機是很不安全的,所以我們做了一個智慧耳機,帶上這個耳機就可以不用老盯手機螢幕,可以很高效的完成他的任務,我們相信這樣可以進一步提升配送安全。

騎手是一個心理壓力很大的工作,一旦高峰期的時候根本忙不過來,很多時候因為一個人送餐所以很孤獨,所以我們正在計劃跟清華大學合作,共建騎手心理熱線,希望不管從心理上生理上都會對騎手有幫助,從另外一個角度進一步提升我們的配送安全。

因為有這麼多騎手每天在路上跑,會發生意外傷害,為此我們專門在籌建騎手關愛基金。希望能夠改善情況,所以配送安全也是我們注重社會責任的一個方面。

我們越來越關注的環境問題,每天一兩千萬份的外賣,包裝盒確實造成一定的汙染問題,我們作為行業領導者,應該主動承擔起這個責任,所以我們倡導成立綠色外賣的環保聯盟、推出行業公約、設立青山基金,推出環保的產品功能選項,將來也包括我們上游對包裝的倡議,提供更環保的餐具,我們希望在大家享受很方便很美味的外賣同時,能夠減少對環境的壓力,所以環境保護是我們越來越重要的一項社會責任。

現在有些時候我們在辦公室或在家裡,不需要一次性的筷子、勺子的時候,可以選一個選項:不要餐具,我也鼓勵大家在點美團外賣的時候,如果你不需要餐具的話可以選這個選項,雖然可能很微薄,但是也是對環境的幫助,如果每個人都注意環保的話,那環境就會好很多。

所以今天講了很多,從我們合作的角度來看,我們心態開放,方式多樣,從社會責任角度,我們包括配送安全、食品安全、環保問題,我們都在很多角度做了事情,這些都是圍繞我們整個公司的使命,就是讓大家吃得更好,活得更好,We help people eat better,live better,謝謝!

責任編輯:

Reference:理財生活通

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